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2005 年展望:整合成本削减和顶线增长 随着全球经济增长的放慢,实际经济价值的提高需要在萧条时期成本控制技术与复苏时期顶线增长策略之间做更好的权衡。 2004年,许多公司的资产负债表表明当前的复苏不走明朗,传统的成本控制与顶线增长的方法很难奏效。在降低成本方面,许多部门在2003年就已经使尽了浑身解术,今年又重新动用顶线增长策略。但是,2005年随着全球经济增长的放慢,成本上涨压力重现,公司收入很难改善。     

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高管报酬披露规则:萨班斯法案之子当企业高管薪酬披露的要求被强化时,CFO颇感惊讶。近来,对高管真实薪酬的披露引起了企业投资者和董事的诧异,而这种诧异与高管薪酬披露规则下企业财务经理所承担的附加工作量和责任息息相关。一家位于美国加州洛斯加托斯、提供业务流程外包(BPO)和离岸客户服务企业的CFO说,“一般而言,越来越多的披露信息为广大投资者所掌握确实是一件好事,企业高管希望投资者知道其     

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你的收入够高吗？；现金管理的最佳实践：信息和自动化是关键。     

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高端表演者盎格鲁爱尔兰银行(Anglo Irish Bank)一直保持着刻板乏味的工作方式,但其股东并未对这种方式进行抱怨。自20世纪80年代中期以来,爱尔兰银行的收入和利润每年都呈增长态势,2005 年也不例外。截至2005年9月30日的最近一个财年,税前利润的增长超过1／3,达到6．85亿欧元, 收益近10亿欧元,而贷款达到100亿欧元,增长40％,坏账比例低于1％,成本占收入的比例大约     

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先行者的烦恼,快速发展的中东地区银行业.[编者按]     

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经济动荡世界中的支撑战略我们生活的时代,经济和地理政治动荡频发且剧烈。高级财务主管们能够引导具有商业周期意识的管理结构和管理文化的建立,保证反应迅速以规避潜在的风险。经济不景气、通货膨胀、战争、恐怖主义和核武器的威胁;房地产泡沫以及石油价格的波动;伴随着极端低息贷款的是联邦储备利率的提高;飞涨的国家财政预算和贸易赤字;美元和黄金价格的贬值;对经济危机和易变性的欢迎。在这样的环境中,你的组织是否具备赖以生存的一整套的战略、战术和预测工具?对多数公司而言, 其回答往往是“没有”!这是尔湾加州大学(California-lrvine)为期5年的“高明的领导者(Master Cyclist)”项目研究所得出的结论。该项目对300多家企业进行的研究揭示,大多数高级管理团队实际上是“保守的领导者(Reactive Cyclist)”,这意味着他们缺乏大量的商业周期意识,以及在困难时期能读懂金融市场的能力。相反,至少某些企业在其舵手中有真正的“高明领导者”。这些经理们展现了其对一整套战略、战术和预测工具的良好掌控、并能熟练应对商业周期、相关资本市场和利率周期,以及21世纪工商界的“宏观经济动荡”。“高明的领导者”这一项目中的战略、战术体系已经被证明对于应对经济动荡极其有效。事实上,这些经过“实战”检验的战略、战术涉及现代公司决策制定的主要领域,涵盖了营销和定价、产品和存货控制、人力资源管理等职能领域。此外,对于财务主管而言,他们也将目光投向资本性支出、风险管理手段以及战略并购重组时机的把握等所有这些重要的领域。     

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在影响力的诸多定义中,早期的一个意思是指一种精神或道德力量的释放,应该说这个解释最好的诠释了影响力。文章以下列举的精英们就具有改变日益复杂的美国财务与会计环境的精神和道德力量。在这个日趋复杂的商业世界中正是他们帮助人们拨开迷雾,看清未来。2004年公司财务与会计职业面临众多难题,公众公司会计监察委员会(PCAOB)将主要致力于解决这些疑难。除了PCAOB,美国证交会(SEC)、美国财务会计准则委员会(FASB)、美国内部审计师协会     

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企业社会责任：一个原则性问题；轻松管理的自组织模式     

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战略决策和风险管理应有机结合! 风险管理与战略决策过程的有机结合,可以使企业管理层集中精力于既使风险控制在可接受水平,也能获得期望的回报。企业的风险评估是应在确定企业发展战略之前进行?还是应该将二者颠倒过来?对此问题,长期以来企业一直感到困惑,就如同先有鸡还是先有蛋的问题。其实质表明了将风险管理与战略决策进行有机结合的必要性。因此,管理层不应进行不考虑风险评估的战略决策。然而,管理者常常将目光投向高回报的机会上,而不考虑相关的风险。为什么在制定企业发展战略时要进行风险评估?因为两者是相互影响的。如果企业在发展战略制定完成之后再进行风险评估,     

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预测并得益于破坏式创新 我们会本能地寻找一些数据来证明事情的发展趋势,但是许多数据只是对过去的反映,而且还 会让你对市场产生误解。如果等有了确实的证据再采取行动又会太晚,毕竟,到那个时候所有的东 西都写在墙上,每个人都能读到它。现在已经有了可以帮助管理和分析人员了解将来会发生什么的 工具--"破坏式创新理论(disruptive innovation)"。S经理正在学习如何发现破坏性的变化,这     

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本期《财务主管》提到了一个并非是财务问题的财务问题——与CIO的合作。高科技的今天,财务技术的完善一样要依托于科学技术的发展。虽然CIO和GFO是两个完全不同的角色,但今天把他们放在一起的讨论比任何时候都多。人们越来越感到他们的合作是如此的重要。他们可以合作设计企业的成本控制系统和其他的应用软件,这些系统和软件是企业发展的需要。     

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美国国家航空和宇宙航行局(NASA)因为控制成本不力,长期以来饱受批评。20世纪90年代初,面对紧张的预算和野心勃勃的目标,NASA采取了“更快,更好,更便宜”的经营方针。但是10年后,这种方法因为很多任务的失败而遭到指责。其中国际宇宙空间站的成本就超出预算数亿美元。被多方围攻所困扰的行政富丹尼尔在他任职10年后的2001年辞去了职务,由自称是“善于算计的人”的肖(?)替代。14个月后,哥伦比亚号的失败及其7位成员的遇难震动了所有的人。