并购,全球视野 中国功夫——访国家全球并购研究中心秘书长王巍

今天中国的并购是什么格局?王巍介绍说,中国面临并购,既有垂直,也有横向的,还有多元的,有以管理层为中心的,也有所谓的融资并购,有的人叫“庄家”,做财务的整合,基于战略采集的并购。五种并购阶段同时在中国复合产生。中国的并购基本是由四种力量支配的,一个是国退民进,国有化逐渐走向民间化。二是管理层收购持有股权,进行产权的改造。三是民营企业逐渐做大,发展为可以经营大集团,进行大并购。四是外资并购,国际公司到中国寻找并购的机会。不同历史的不同阶段,五种格局和四种因素都在影响中国的并购市场。中国市场是极其丰富的巨大市场。中…     

国有企业并购动机研究

企业并购从本质上说是企业一种正常的投资行为，是企业实现扩张战略的一种重要手段。企业是否采用并购方式、选择什么样的目标企业予以并购，应该完全取决于企业自身发展战略的需要。政府不应违背企业意愿，采用行政手段，强制国有企业实施并购；同时对出于管理者效应动机推动的国有企业并购，因其偏离“股东财富最大化”的目标，应引起国有资产管理部门的密切关注。     

并购重组与企业发展——兼论诺华收购爱尔康事件

并购重组是现今商业社会中的一个热门的主题，放眼世界，近些年来，并购重组的浪潮风起云涌。那么，诸多并购重组案例的背后究竟是什么？我们应该如何进行解读？本文将从理论上进行一个梳理并以诺华并购爱尔康的事件为例做一个较为深入的探讨。     

浅论管理者收购

综观全球市场，自上世纪90年代开始发生的全球第五次并购浪潮，有其特定的历史原因，—方面在全球经济一体化的推动下，竞争加剧，逼迫企业通过并购扩大自己的实力。另一方面，随着高新技术产业的崛起，产业的成长周期变短，风险加大，许多企业更愿意通过收购来实现迅速扩张。与之相适应的是这一轮全球的并购范围之广，规模之大都超过了以往。以国内市场而言，并购之浪也越来越盛。据统计：截至到2001年12月底，共有130家上市公司发生了控股权变更，其中4家上市公司的控制权在此期间内两次易主，实际共发生了134起控股权转移的案例。与2000…     

石油公司并购与协同效应的实现

1887年以来，世界已经历了五次公司兼并与收购的浪潮。其中20世纪80年代以来的第四次和第五次并购浪潮及其特点非常值得注意。出于公司增长和追求长期整体利益最大化的需要，并购(M＆A)已成为石油公司进入新地区和新业务领域的一条快捷和低风险的途径。石油公司并购后的优势主要来源于两个方面：一是运营方面的协同效应，诸如由勘探区块的互补、各种资产的优化配置和利用、下游产品销售网络的完善、市场风险的分散等带来的效益的提高以及成本下降所带来的收益；二是由资金筹措、成本节约以及资本运营效率的提高而带来的财务方面的协同效应。成功的石油公司并购必须在六个方面做好工作，即目标选择、建立领导及运作系统、“协同效应”管理、文化管理、沟通以及风险管理，这六个因素是实现协同效应的关键。     

并购三国之二：曹孙论剑，全面要约收购

这是一系列并购版的水煮三国故事,由于前不久刚刚颁布了《上市公司收购管理办法》,三国的谋士们将改变收购策略,为主公的霸业重新谋划可行的路径。作者在此提醒各位:本故事绝非虚构,如有雷同,纯属故意,欢迎对号入座。     

并购式营销:中小企业快速做大的新谋略

学会并购,重视、加强并购中营销的关键作用,将成为中小企业跳跃式发展的捷径。并购已成为中小企业超常规发展的重要路径自21世纪初以来,在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏,高潮迭起,且有愈演愈热之势。而近几年,我国的海外并购势头发展更是迅猛,从2002年的2亿美元,迅速上升至2008年的     

三分收购 七分整合——浅谈海外油气并购项目的整合

一项完整成功的油气并购包括战略选择、并购实施和整合三个阶段。收购只是项目执行的开始,仅表示收购者拥有了收购区域的油气资源,收购后在人力资源、文化、组织结构、发展战略、管理方式等方面实现优化和有效融合,才是项目收购最终成功保障。本文根据项目整合的一些实践经验和体会,分析论述了海外油气并购项目整合的模式和策略、面临的难点问题并提出了建议和解决问题的办法。     

三分收购 七分整合——浅谈海外油气并购项目的整合

一项完整成功的油气并购包括战略选择、并购实施和整合三个阶段。收购只是项目执行的开始,仅表示收购者拥有了收购区域的油气资源,收购后在人力资源、文化、组织结构、发展战略、管理方式等方面实现优化和有效融合,才是项目收购最终成功保障。本文根据项目整合的一些实践经验和体会,分析论述了海外油气并购项目整合的模式和策略、面临的难点问题并提出了建议和解决问题的办法。     

从吉利收购沃尔沃 看跨国并购中顾问团队的作用

从2009年10月底福特宣布吉利作为优先竞购方，到2010年3月底双方宣布以18亿美元成交，短短五个月时间完成有史以来中国汽车仓业在海外最大并购的核心工作，这样的效率十分可观。吉利汽车聘请的外部并购团队起了决定性的作用。     

收购中国

从随风潜入到遍地开花,外资在中国各行各业掀起的并购狂潮,几乎是在一夜之问发生的。所谓“蓄之愈久,发之愈猛”,以外资在并购中所显示的惊人爆发力,我们大致可以窥见他们蓄势的时间之长。     

控制权决定并购成败

在并购时,如果收购的股权数量足够多,就可以取得被收购公司的控股权。但收购人是否取得了被收购公司的控制权呢?在全球经济一体化的今天,并购时的控制权争夺给并购双方提出了更高的要求在2005年,雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产,收购阿里巴巴39%的股权。当时马云及管理层占31.7%的股权、软银占29%的股权。2010年10月,雅虎表决权由原来35%增至39%,而马云等表决权降至31.7%;雅虎在阿里巴巴集团董事会席位数由1名增加到2名,董事会结构变为2:2:1(其中阿里巴巴集团、雅虎各为2名,软银1名),CEO马云不被辞退条款到期失效。     

2012年全球油气并购述评

2012年全球油气并购在保持现有大格局不变的基础上进行调整,北美地区的油气并购依然占据主流。但欧债危机和美国经济疲软使得西方油气巨头们放缓了油气业务收购步伐。发达国家经济低迷,由此给来自东方新兴经济体的石油公司带来海外油气并购机遇。与此同时,东方新兴经济体的石油公司在寻求能源安全的推动下,加大了全球油气资源收购力度,成为2012年全球油气并购市场的主角。总体来看,2012年全球油气并购市场东风劲吹。     

企业兼并与收购中的财务分析

为适应社会主义市场经济体制要求，建立现代企业制度，实现企业资源的最佳配置，追求企业价值的最大化，当前我国正在对国有企业进行改制，通过兼并、收购、资产重组、破产等手段，使国有资产有效运营，增加企业活力，提高企业整体效益。为此企业需在并购过程中通过以下几方面的财务分析，做出正确的并购决策。     

对外商直接投资并购国有企业问题的探讨—兼谈国有企业利用外资“嫁接”改造

对外商直接投资并购国有企业问题的探讨──兼谈国有企业利用外资“嫁接”改造宋小佳进入９０年代以来，外商来我国投资中值得注意的一个新动向，是直接投资并购国有企业。这种做法发展很快，成为外商直接投资的新“热点”，它给我国经济带来的影响应当引起我们的高度重视...     

谈企业并购战略--杠杆收购

本文主要阐述了企业并购战略－杠杆收购的操作过程，益处，应具备的条件以及在我国的发展前景。     

农业企业并购迎来爆发契机

由于产业升级蓄势待发,农业正在逐渐成为并购市场的新热点。越来越多的中国农业企业正筹谋垂直整合供应链,进行外延式发展,实现全球化运营。2014年,中国企业延续2013年迅猛势头,在全球并购市场上继续发力,全球并购市场中屡现中国买家身影。近日,数据统计机构Dealogic的并购数据显示,2014年初到9月初,中国农业领域并购规模高达98亿美元,是2013年全年的7倍,创出中国农业并购史上的最高纪录。同时,数据也显示,98亿美元     

森马的悔婚

有差异的互补性品牌一般是寻求收购的服装企业的目标。但服装企业也应当认识到，“抄小路”的并购策略未必会提升未来发展。     

海外劲吹并购风

并购的内涵 实现战略成长可以通过3种方式:内部方式,即公司利用自己的资本开始一个新的经营活动;外部方式,即并购;内外部相结合的方式,如合资.其中,并购方式是兼并和收购的统称.兼并是两家或者更多的公司合并成为一家企业,被一个股东群体持有,被一个管理团队经营.     

企业并购与法律风险防范

并购概述谓并购(M&A),就是兼并(Merger)和收购(Acquisition)的简称,用通俗一点的话来说,就是购买企所