企业并购中的财务问题

随着经济全球化发展，为了扩大经营规模与经营范围，越来越多的企业选择了强强联合的企业并购之路，然而并购并非仅仅是两个甚至多个公司的合并这么简单，并购各公司的财物问题是其中最为重要的环节，它决定着并购最终的结果。所以，如果想要让并购的效率大幅度提高，对有关并购财务的支付方式、主要的并购融资渠道和企业并购交易价格的确定方法的研究是关键，只有弄清楚这三者，才能为企业的并购过程提供强有力的理论支持。     

企业并购风险辨析

随着市场经济的发展，大规模的并购活动已悄然展开，但目前企业并购成功的概率并不高。据统计，1998年205家并购后的公司，除1995年公司业绩较上年有所上升外，其余公司业绩都有不同程度的下降。这给我们当前正进行的企业购行为敲响了一个警钟：企业并购不仅要追求效益，也要防止风险。企业并购企业的原因很多，但其中一个最重要的原因便是企业长期以来对企业并购风险分析缺乏理性，过于单一，没有形成一个有效的并购风险预测、监控和规避体制，缺乏充分的分析和系统的研究。在此，为了更加清楚了解企业并购风险，我们把并购风险按来源途径分为显性风险、隐性风险、存续风险三种类型。     

中国企业到了跨国并购时代吗?

TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓,已让我们开始为中国企业的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天——一方面,国际经验已真切显示,并购之路既非捷径,更非坦途；另一方面,中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩,让人深刻感受到我们还没有十足的底气。     

并购的财务策略设计——基于国美电器曲线并购大中电器的案例分析

回顾过去的2007年，从达娃之争到上南合并，从大中并购案的戏剧性结局到电信业重组的扑朔迷离，一幕又一幕的并购重组案上演得如火如荼。2008年，资本市场上的“大小非”解禁了，真正的全流通即将开始，可以预见到并购这场没有硝烟的战争也将愈演愈烈。但对企业来说，并购是一柄双刃剑，它既可使企业迅速获得资源，实现超常规增长；也可能使企业陷入并购陷阱，导致企业经营出现困境甚至破产。然而，企业并购失败的原因有千万个，成功的原因却都是相似的。善于借鉴，将有助于我们避免“壮士一去不复返”悲剧的重演。这期“本期专题”我们为大家刊登一组关于企业并购的文章，内容涉及并购法律法规和并购成败的典型个案，希望对拟实施并购的企业能提供一些借鉴。     

并购亮剑

新一轮的并购浪潮已然来临，经验甚少的中国企业开始思考如何“亮剑”，有没有一种所向无敌的并购方程式，遗憾的是，在诸多商业书籍中我们没有找到答案，并购，总让人想起这样的画面，谈判、签约、握手、简直是迅雷不及掩耳，但并非所有的并购都像华尔街交易那样神乎其神，每一个看似从容不迫、波澜不惊的并购，都隐藏着鲜为人知惊心动魄的历程，很多并购往往上演的都是“多国演义”，但最后的赢家，只有一个，更多的竞购者都是功败垂成，有人说，并购的失败率比好莱坞明星结合的失败率都高，虽然讽味十足，但足以给我们警示，那些奇妙和成功暗含着怎样的逻辑，那些功亏一篑的失败走过了怎样的路径，无论如何，这些先行者的经验会给你启迪。[编者按]     

我国上市公司跨行业并购企业因素影响浅析

随着企业多元化模式的发展，为了更好的提升企业业绩，愈来愈多的企业选择实行跨行业并购。但是，目前业界对跨行业并购是否能够为企业创造价值这一问题尚未得出一致结论。我们不禁要问：企业跨行业并购是否能够给企业带来业绩的提高？什么样的企业倾向于进行跨行业并购？影响并购绩效的企业因素有哪些？本文从跨行业并购绩效出发，以相关理论为依托，对影响跨行业并购的企业因素进行分析。     

企业并购中的风险研究

企业并购起源月第二次工业革命后的欧美国家,距今已有近二百年的历史,自第二次世界大战结束后,全球范围内的企业并购达到了一个高峰。我国自改革开放以来经济不断发展,市场经济体制不断完善,随着我国并购活动的增长,来的风险也日益增多,所以对并购风险的研究尤为重要。文章从并购的成因开始说起,分析并购风险的成因和风险的类别,让我们对并购风险有更加深刻的了解。     

会计师事务所参与并购尽职调查的建议

<正>随着经济的发展，并购已成为了企业快速扩大规模的重要方式。并购是一项复杂的工程，若并购双方存在信息不对称的问题，在并购过程中可能存在资产被高估、负债被低估的情况，导致并购成本高于协议支付成本，甚至可能在并购环节中引发纠纷。随着并购活动日趋复杂，传统依靠并购方经验对目标企业进行评估的方式无法适应时代发展的要求。尽职调查作为随着经济发展应运而生的一种活动，由会计师事务所参与到其中对目标企业的情况进行调查，有助于让并购方更好地分析可能存在的风险以及目标企业的情况，从而有效降低风险。但是并购的尽职调查是一项相对复杂的活动，在管理中存在一系列问题有待改进。     

闻泰科技并购安世半导体的融资策略研究

随着国内并购活动的逐年递增，并购成为企业扩大规模、进一步发展的必由之路。但是高昂的并购对价让一部分企业望而却步，企业如何设置合理的融资策略成为其急需解决的难题。首先对相关文献进行梳理，其次进行案例概述，介绍闻泰科技并购的过程，在此基础上分析案例企业的融资策略实施过程和绩效，最后依次从多元化融资方式、多层次融资战略联盟和合理的支付方式这三个方面进行总结。     

弱势中，中国企业如何抉择？

到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”，或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中，我们把这种现象称为“弱势并购”，它在风险上比”强势并购“要大得多！     

1＋1〉2的目标选择——企业并购的财务研究及并购新动向：并购对企业财务的影响

作为全球资源重新配置最有效、最灵活的方式．企业并购目前正在全球范围内如火如荼地进行着。中国是亚太地区继日本和澳大利亚之后的第三大并购市场，2006年上半年，中国的并购交易金额达到了410亿美元，年增长率达到令人诧异的71%；2005年，中国公开的并购交易数比上年增长了14.5%，达到857宗。 如何以最低的并购成本获得最高的并购收益，达到增强企业核心竞争力、降低交易费用、分散经营风险、迅速“做大、做精、做强”，即1＋1〉2的目的，是并购方关注的重点。财务问题贯穿于并购始终，并发挥着极其重要的作用。如何进行企业并购的财务规划，如何进行财务操作，并购给企业带来怎样的财务影响，并购的态势走向如何，如何选择最佳的并购方式，都值得我们认真关注和思索……     

基于新制度经济学的企业并购浪潮中文化整合问题

随着全球经济一体化趋势的加强，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，企业并购成为企业扩大自身规模的一条捷径并已成为全球范围内的一大浪潮。在这一浪潮中。许多企业纷纷寻找并购对象，发展自身实力。然而，在这一并购浪潮中。虽然不乏成功的例子。但呈现在我们面前的更多的是许多失败的事实，如TCL并购阿尔卡特的失败。有关统计资料显示，在全球范围内资产重组的成功率只有43％左右。在这些失败的并购中，虽然也存在着人力资源管理的失败、财务管理的失败等等，但更多更重要的因素是并购方和被并购方企业文化整合的失败。而由于文化整合导致的整个企业并购失败的比例占到了全部并购失败的80％以上。因此，重点分析企业文化整合对企业并购有很强的指导意义。     

2009年，让创造力说话/2009金融危机下的创造者

2009年，金融海啸并未退潮，而是继续冲击着中国经济。但在风雨中，中国企业的崛起与重生，让我们看到了如此巨大的新生力量。低碳经济。绿色产业、节能与新能源的迅速兴起；创业板闪亮登场，文化体制改革深入推进；企业海外合作并购频繁进行。金融危机之下，机会已经降临!     

滕斌圣:并购不是“收容队”

<正>海外并购是要让我们快速拥有世界级的能力,作为自身发展的一个台阶。但中国企业现在基本上是在捞便宜货(价值投资),"收容"一些掉队的企业,缺少成长型的并购21世纪头十年,无论是交易额,还是交易的频率,并购都日益成为企业界、管理界关注的显著现象。这里边既有国内企业间的并购重组和产业整合,也有外资企业对中国企业的股权策略调整等,此外中国企业"走出去"进行海外并购的案例也日益增多。     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

内审在企业并购实践中的探索

企业并购是企业扩大规模、增强竞争力的重要手段，但企业并购也蕴藏着较大的风险。并购企业的内部审计人员应积极参与企业并购的全过程，加强目标公司审计、并购方案及并购协议审计、并购后整合情况审计．使并购企业在并购活动中能趋利避害，为企业的并购活动保驾护航，确保并购后的协同效应得到充分发挥。     

一即是多

红螺寺里有一幅联：“多即是一，一即是多。”新千年伊始时，我把这句话印在贺年卡上送朋友，很多人都说：明白了。 21世纪是中国人并购的世纪，就像我们上世纪90年代初，手里刚有些闲钱，十分热衷品牌消费。奢侈品是很贵却没多大用的东西。能天天用，且不怕丢，不怕弄坏的是日用品。真正让我们觉得舒服的还是日用品，没有太多心理负担的关系才能长久。企业并购也是一样，许多人为了虚名，削足适履，最后流血不止，并购成了“诟病”。     

经济新常态背景下企业并购会计问题探析

企业并购是扩张企业资本规模和影响力的重要手段，目的是为企业带来可观的经济效益。经济新常态背景下，对企业并购行为提出了更高的要求。企业应高度重视并购过程中的会计问题，严格落实企业并购任务，积极应对企业并购会计问题，确保并购行为真正落地，服务于企业利益扩张战略。本文首先阐述了企业并购的概念和动机，然后总结了企业并购的原则以及具体内容，并提出了相应建议，以供参考借鉴。     

政府对企业并购进行有效规制的研究

在我国，从八十年代中期第一起企业并购案例①出现，迄今几十年间，企业并购在范围、形式和数量等方面都有了很大的发展。在现阶段，企业并购已形成了跨地区、跨行业、跨所有制的格局，而且出现了大量外资企业参与的跨国并购：既有资产并购，也有股权并购，在证券市场上还出现了上市公司并购；既有零星的单体并购，也有跨地区、跨行业的整体并购；目标企业既有亏损企业，也有盈利企业；另外，政府还制定了一系列的法律、法规和政策，以调整企业并购活动本身及其引起的一系列相关问题，使企业并购逐步向规范化和市场化方向迈进。通过对我国企…     

并购项目CEO如何舞动权杖？

如今企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内外，几乎每天都在上演着企业并购故事。然而并购失败的故事更多。而其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。