三阶梯让授权落地

通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即Saturn工人组成了150个小组，每组15人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种Saturn承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，并在一定程度上可以避免员工的流失。     

一线决策团队的承当

炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。     

管理谋杀创新

虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但公司花钱请他们是来专门从事监督、控制和执行的。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。     

浅谈职权-扁平化趋势下的授权管理

目前,我国许多企业管理人员把授权片面地理解为放权,不少管理人员既希望对员工授权,又害怕自己会因此而失去对下属员工的控制。他们认为,授权会引起权力失控,破坏企业严密的权力控制体系。有些管理人员采取虚假授权、不完全授权方法,并没有实现在企业管理工作中真正采用授权管理思想。许多企业在实施扁平化后违背扁平化强调员工参与和授权的原则,反而走向了集权式管理。扁平化要求参与式管理的管理者,而不是加大管理幅度后却增加了“监工”,而且员工参与管理是要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作。本文通过对各种授权管理的理论及扁平化组织中的授权措施进行归纳,旨在对未来扁平化组织结构中的授权管理提供借鉴意义。     

企业文化的真谛

一次客户访谈，让我多年都不能忘记。这是一家集成商，经常要到现场给客户安装机器设备。这项工作由工程部负责，每个员工全年有近300天时间在客户现场，给人的印象最忙最辛苦。而事实上他们在外的工作时间几乎一半以上都用在“等待客户做现场准备”上了，员工们也乐此不疲，因为这样可以多拿出差补贴。     

员工为什么不上内网

当你的员工在办公室里拒绝使用公司的内网进行在线交流的时候，你我都知道，他们并没有抛弃网络。恰恰相反，他们使用网络的热情和丰富的应用手段，可以让我们在惊讶之余，惊叹他们的创造力，并对网络激发人们潜能的功效不得不由衷地赞叹。     

“精神按摩”是酒店人力资源管理中的新课题

日益突出的员工心理管理问题 目前，越来越多的企业开始重视激励员工的重要性，不遗余力地用薪资福利、培训、授权等方式激发员工的主动性。可是很多企业的老总都有这样的苦恼：为什么该给的都给了，该做的都做了，企业里还存在那么多“问题员工”？他们有的失去发展动力，做事没精打采；有的团体观念不强，与集体格格不入；还有的企业存在诸多不满，留住人也留不住他们的心。原因到底何在？现代社会对人素质的要求越来越高，     

倾听员工的声音

如何调动企业员工的积极性，发挥他们的创造性，鼓励员工展露其智慧和才能，从而更好地效力于企业，创造出更好的业绩？这方面国外不少优秀企业的举措，值得我们学习和借鉴。索尼的“内部招聘”日本索尼公司每周出版一次内部小报，刊登各部门的“招人广告”，职员可以自由而且秘密地前去应征，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔２年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才能的机会。这种发掘才智的新颖人事管理制度为索尼公司要求上进的年轻员工提供了一个…     

中小企业激励方案设计应注意的问题

一、薪酬方面 每个企业都应该充分认识到，物质回报是满足员工的根本需求之一。从员工自身的角度来看，他们最关心也最希望的就是得到与自身价值相匹配的报酬①。这点无论是需求层次理论还是社会交换理论都可以得到证实。企业的领导者也应该认识到“平均主义”并不代表激励。真正的激励应该是在考虑员工自身水平的前提下适当的拉开距离。这样才能使员工在实际的工作过程中充满动力。     

微笑管理让你成功

工作中多带一些笑容会使你工作更加顺利。人们常说管理是一种严肃的爱,可我却不这样去认同。在日常工作中如果每天都扮着一张冷酷的脸,去面对手下员工,让他们紧张你的存在,小心翼翼地工作,倒不如多一些微笑。因为你的微笑会让员工们乐意和你交流,让你能够进一步了解员工内心世界的真实想法,从而有了更好的管理员工的办法。也许严肃的管理可以控制员工的四肢,不让他们随便走     

瘦身管理

威尔奇如是说 从纽约亚蒙克到瑞士苏黎世,企业正吹起了“减肥”的风潮。过去五年来,即使如IBM和艾波比公司这些不可一世的大企业,都在缩减员工人数,在减少管理层级,以及淘汰陈旧的工作方式。他们以创造高品质的企图心,利用多功能的工作团队,加上执行员工授权计划,来改造工作流程并提升效率。透视这些企业做法,我们可以得到     

卓越的领导应该拥有怎样的基因

领导者的类型有很多种,虽然这是个事实,但归根结底他们都可被分在两个不同的类别里:第一类领导者经常将阳光照耀在别人身上,激发他人的创造性思维,促使员工积极的参与其中,并为员工创建高效率及高授权的工作环境。他们不会花太多的时间检查员工的工作,因为他们只能勉强跟上员工们的工作进度。这些领导人知道,他们将阳光照耀在别人身上时,这些光总会反射回来的。第二类领导者是那些"将光照耀在自己身上"的领导。他们攫取了光亮并远离他们的员工,这种行为停止了能量的流动,使周围的员工脱离了团队,使员工的思想和个人责任最小化,并把那些最有可能有     

论服务设计中的员工授权

服务员工通常都出现在服务现场,其行为直接影响到顾客的感知质量。因此,服务设计中适度的员工授权,对于保证服务过程质量至关重要。本文对服务设计中的员工授权问题进行了研究,论述了如何适当的员工授权,达到科学、合理的服务设计,以提高服务质量。     

公司制胜之道：让沉默的大多数说话

<正>"以人为本"是很多企业喜欢挂在嘴边的口号,但是要做到以人为本,首要的就是要充分授权,激发员工的参与热情,让"沉默的大多数"说话。授权和鼓励员工参与之所以重要,是因为信息在组织内部传递的衰减性。     

有效授权的四步法则

在实际工作中，往往难以做到有效授权，管理者运用四步法则，则可以加强对下属的控制与监督，并有效激发员工的动力。     

领导授权赋能行为对“90后”员工创新绩效的影响研究——知识共享与组织支持感的作用

“90后”员工作为企业的中坚力量，已成为组织创新的关键来源。领导授权赋能行为通过权力下放能够使“90后”员工拥有更多的工作自主权，有利于创新绩效的产生。文章探究了领导授权赋能行为对“90后”员工创新绩效的影响路径及作用机制，结果显示：领导授权赋能行为显著正向影响“90后”员工创新绩效，知识共享起部分中介作用，组织支持感正向调节两者之间的关系。结合研究结果，为管理者提高“90后”员工创新绩效提供管理启示。     

一个投资小就可以做大的项目——经络火疗

作为国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然、水到渠成。究其原因，关键是他们从根子上已经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本洼已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个好头；他们注重过程管理，一切年终考核的惊讶，都消融在日常的绩效回顾由……     

公司制胜之道:让沉默的大多数说话

"以人为本"是很多企业喜欢挂在嘴边的口号,但是要做到以人为本,首要的就是要充分授权,激发员工的参与热情,让"沉默的大多数"说话.授权和鼓励员工参与之所以重要,是因为信息在组织内部传递的衰减性.     

平台型领导对员工创新行为的影响机制研究

互联网背景下的企业平台化趋势日益显著，与之相呼应的平台型领导逐渐受到企业和研究者的高度关注，这种新型领导方式已被不少研究证实其对企业与员工的双重积极作用，但是否对员工创新行为产生显著正向影响以及其影响机制如何目前尚未研究。文章基于社会交换理论和内在动机理论探究平台型领导与员工创新行为的影响及其传导机制。实证研究结果表明：平台型领导对员工创新行为有显著正向影响，团队心理授权在平台型领导与员工创新行为之间起到显著中介作用，组织承诺能够有效调节团队心理授权与员工创新行为之间的关系。文章为企业在管理实践中从培育平台型领导、提高团队心理授权、提高组织承诺方面促进员工创新行为提供了理论支持和实践参考。     

壳牌：让员工实现自我价值——访壳牌（中国）有限公司人力资源部经理刘军

如果说专业化的培训保证了员工能够胜任这份工作，那么多元化的培养则让每一个员工的潜能都能得到发挥，将他们打造成更加出类拔萃的精英。[编者按]