陶建幸：春兰为何不称“王”

我所理想的生活是：一支笔、一张纸、一杯茶,想象的天空任我驰骋。权威的重要内容是要学会妥协。真正按自己意愿做出决策的情况只有一半,50％妥协。妥协是正确的。时间没到,火候没有到,只有妥协。单一经济不好生存。干事情的目的就是要把事情干好,干什么事情都不要露锋芒。传统与保守不是同义词。人一辈子做好一件事就不错了。外面看我们胆子大,其实我们的胆子小得很。春兰缺的是高级的管理人才,缺乏能支撑起一片天的帅才、将才,这种人可遇不可求。在西方．只有服装、汽车,人们才讲究名牌,家用电器只是一般日用品。春兰经营的灵魂,就是为了资本的增值。没有技术的国家,就没有生存能力,终将一事无成。钱是需要的,不是必要的。     

春兰集团：全力打造生命型企业

国内外企业兴衰的实践证明,成功的企业经过一度辉煌后,有些会不断发展壮大,有些则逐步袁亡。据统计,１９７０年跻身全球５００强的大型公司中,到１９９２年已有１／３风光不在;改革开放以来,我国有些企业曾经“名噪一时”的优秀企业,现已销声匿迹。一个企业或已处于领先地位的企业怎样才能持续发展？许多人将目光投向了春兰集团。１６年来,春兰从一个总资产２８０万元、年销售１０００多万元的农机制造小厂,发展成为今天总资产超过１５０亿元、年营业额近２００亿元的高科技、国际化的大型企业集团,并保持着强劲的增长势头。 春…     

大公司的“三个台阶”陶建幸访谈录

在2003年,陶建幸成了家电企业进军汽车的“样板”与“挡箭牌”。在商学院,陶被奉为“最有远见的企业家”。这一切,来自陶当年顶着质疑上卡车的产业转移决断。对面临战略拐点的中国大企业来说,“做什么”“不做什么”的选择,几乎是“生存还是死亡”的抉择。而这个生死抉择,往往并不是在生死关头才做出的。我们希望听到陶回忆他当年产业转移选择的那一刻,希望听     

柳传志：联想集团董事局主席

淡出一线，丝毫没有影响柳传志作为与张瑞敏并列的中国最伟大的企业领袖的地位，他的影响力依旧是最稳固的：无论在是传媒、咨询专家、学者还是在企业家评委的打分中，他在影响力排行榜中的位置都排在第二位，而行业影响力、社会影响力、活跃度、和美誉度四项更名列第一。     

春兰集团金榜题名

日前,由国内强势财经媒体<21世纪经济报道>主办的"2003年度中国最具革新力企业"评选活动揭晓,著名的大型多元化企业--春兰集团榜上有名.这是该集团继2002、2003连续两年获得"中国最受尊敬企业"称号后,再一次在国内深具影响力的评选中胜出.     

SOHO中国董事局主席 潘石屹：另类SOHO法则

企业家语录：“当我们还是一个蛋时，就已经具备了与众不同的基因，随后才长成了雄鹰。” “不赚钱的商人是不道德的，不赚钱你就只能确保自己的生活，不能给员工好的工资福利待遇，不能给国家上缴利税，不能给客户带来实惠。”     

企业非相关多元化经营的战略路径与风险规避——基于春兰集团多元化经营战略案例研究

春兰集团是中国较早走上多元化之路的大型企业集团,先后进军摩托车、卡车、高能动力镍氢电池、投资贸易等领域,形成了产品多元化经营的格局。春兰集团实施非相关多元化经营的战略路径是:以掌握产业核心技术为战略核心;以企业并购为战略重点;以整体绩效为战略目标。企业非相关多元化经营的风险甚大,必须采取相应措施予以规避:科学选择多元化经营的进入领域;确保企业的核心竞争力不受削弱;注意"协同效应";保持合理的负债水平;要注重规模经济的效应。     

倪润峰：长虹集团董事长兼CEO

做企业做了30余年、躲过了大风大浪而不倒并且还能不断地与时俱进、后继有人的企业家，在中国，鲁冠球几乎绝无仅有。入选“2003年最具影响力的企业领袖”，是公众、评选及本刊对这位民企“常青树”的致敬。     

郭广昌：复星高科技（集团）有限公司董事长兼总经理

除了几位“网络英雄”在上个世纪末“揭竿而起”，郭广昌是这25位中影响力上升最快的一位。当他将所创办的复星实业在2000年改制上市后，复星的触角就像章鱼爪一样向资本市场和实业同时张开，并且横跨房地产，医药、钢铁，媒体等多种产业，资本市场和实业运作这两条管道源源不断地为复星母体供给着养料，从实业运作中去发现价值，并在资本市场上将这个价值放大。这就是复星在十年间由一间净资产38万元的公司膨胀为年销售额达101亿元(2002年)的多元化投资集团的简单秘密。     

寻找市场需求的“处女地”——民营企业的多元化战略浅析

民营企业初创时规模都不大,在经营上既无经验,又无优势,一切从零开始,即使在特定产品线或市场上深入开拓和经营也不可能.所以它们在经营上普遍侧重于"短、平、快"项目.     

CEO英雄因何而倒：自省缺乏

克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的，执着则是一个加速器。     

张雷：四张王牌

在如今的房地产界,随着“当代万国城”、“当代城市家园”等项目的开发,及张雷突然以排行第58位的成绩出现在“2002《福布斯》中国大陆100首富排行榜”榜单上时,无论是“当代集团”这个品牌还是“张雷”这个名字,都已经是任何人不能等闲视之的名字。“如果一个人或者企业没有背景,只能是痛苦与平庸的一生。”由政府官员到企业总裁的张雷虽然出言谨慎,但谈到房地产企业的发展时并不忌讳“关     

吴鹰：UT斯达康（中国）公司总裁兼CEO

评委们对吴鹰影响力的评价恰好反映了UT斯达康所在的电信行业的特点：你可以看到吴鹰的个人影响力几项指标得分都比较高，在十名上下浮动，而企业影响力之下的指标，除了“活跃程度”排名靠前，其余三项都落在30名开外——毕竟，这是一个寡头掌握话语权的行业。     

“中国能源威胁论”不可接受——对话道达尔集团董事局主席兼CEO马哲睿

魁梧、微胖,红润、胖乎乎的脸庞,唇上一撮茂盛的白胡子,总喜欢跟人笑呵呵开各种玩笑……对每一个初次见面者,马哲睿都能给对方留下深刻印象。     

专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

对话海尔集团董事局主席张瑞敏：互联网时代的“倒逼理论”

毋庸置疑,张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖,但近两三年来,他的低调更令人好奇。他在思考什么？他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革？     

春兰的大服务战略

科学技术的进步和生产技术的普及速度加快,使得产品均质化的现象越来越明显。这样,企业为了取得竞争优势,越来越看重原来产品整体概念中的附加产品层次——服务。在同等价格、同等品质的前提下,顾客服务已成为企业实施差别化战略,创建比较竞争优势的一个重要砝码。中国春兰集团的“大服务”战略就是在这种情况下提出的。春兰集团的大服务,是将“服务”贯穿于企业的整个经营活动,而不是仅仅停留在最终的售后服务。为此,春兰跳出围绕单纯的“售后服务”这个小圈子,而放眼于企业整个价值链的改造,构筑起以质量服务为核心,全方位地满…