ITAT：“铁三角”利益共同体

将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者整合为一体，三方没有租赁关系，而是通过分成相互合作，ITAT也实现了“零场租”和“零库存”。     

解析ITAT服装品牌运作新模式

在中国服装市场上迅速崛起的服装品牌ITAT以其新颖而独特的品牌运作模式独树一帜,并取得了令人侧目的成绩,本文以ITAT品牌的运营方式为例,解析这一代表性品牌的竞争力优势.     

案例 ITAT：违背常识的代价

关于ITAT,最新的消息是今年6月底的重组,但至今尚未知后续结果。 即便重组成功,ITAT也几乎已经被外界所淡忘,它的意义仅存于一个可以告诫后来者以避免重蹈覆辙的样本,被人咀嚼。因为,从快速扩张、风投资金注入,到上市聆讯未通过……发生在ITAT身上的一系列故事曲折生动,完全可以作为MBA商业案例教材。     

海澜之家：ITAT模式变形版

将风险转嫁给上游生产商，同时又通过透明的商业模式与生产商实行固定分成，与ITAT同期崛起的海澜之家也通过类似的模式巩固和扩展自己的零售渠道。海澜之家对上游生产商同样强势地实行先拿贷后结款的方式，同时向加盟商开放IT系统，与加盟商以销售收入的65：35进行分成。[第一段]     

ITAT开创服装零售新模式

2007年3月份,全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel联手对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资。而在此前的2006年11月,蓝山中国资本已经对ITAT进行了5000万美元的投资。在很多人眼里,能获得如此巨额的风险投资资金,似乎只在IT互联网行业才有可能发生。而以服装零售起家的,成立仅两年多的ITAT却获得风险投资资金的青睐。     

有所“轻”，有所“重”

百丽展现了一条充分利用既有优势的渐进“轻”化之路，对那些完全外包的轻公司而言，它又证明实质的轻比形式上的轻更为重要。而尽管十分机敏地发掘了中国服装业产能和次级商业地产过剩、消费者对品牌需求增加的机会，“轻”化了除渠道以外的其他环节，但ITAT在最关键的渠道销售能力上却举步维艰。     

ITAT服装连锁：对赌链上的两只蚂蚱

欧通国以似是而非的“铁三角”模式招揽基金管理者，然后烧基金的钱来扩张；而ITAT模式的真伪对唐越们来说根本就是“伪命题”，只要能上市，他们只需在立即套现退出还是熬过禁售期再搏更高收益之间选择。     

国美苏宁类金融生存从市场到垄断：凭借渠道控制市场 决定生产 影响金融

由于拥有全国性的销售渠道网络。国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样，可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解 规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。在扩张过程中如何配置企业资源，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”，与供应商之间形成一种良性博弈关系，对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。     

证券市场上演监管风暴

事件：据中国证监会新闻发言人2006年11月7日表示，证监会已立案稽查2006年年底前未能解决资金被违规占用问题的17家上市公司。浙江省的”＊ST海纳”和”＊ST成功”上黑榜，＊ST海纳占用金额25379万元，已立案的主要责任人已被采取司法措施：宁波的＊ST成功占用7207万元，已立案。     

十里虞山半入城央视广告沟通模式升级

在建立品牌和利用媒体传播上，苏南企业远没有素有“敢赌”的岭南企业更有魄力，相比而言，在经过上世纪后十年的原始积累，跨入新世纪的苏南企业，在企业扩张和品牌资产的运用上，显得过于谨慎了。     

厦金醉巧醉海峡两岸

在中国白酒市场，早过了啤酒．红酒所处群雄纷争．诸强鼎立的战国时代，取而代之的是“万家争鸣万家齐放”的“群虫时代”——大大小小4万多家白酒厂，十多万个白酒品牌，“一年喝倒一个品牌”是十分正常的现象，“一个月喝倒品牌”也是屡见不鲜。然而厦金醉一个出道不到两年的白酒初出“牛犊”，以提襟见肘的资金，极其有限的市场网络，毫无知名度的品牌，创造福建白酒业一个奇迹，年销售突破千吨，香飘万里，一下子醉倒海峡两岸，成为福建乃至海峡两地白酒业一只黑马。厦金醉的成功。在业界叹为“厦金现象”。     

类金融模式下电器行业的财务风险与防控——以某电器企业为例

在我国家电连锁零售业中,电器的销售量占据很大的市场。电器业的快速发展的关键因素是延期交付账款来占用供应商资金,再利用这些资金进行规模扩张,形成"类金融"的融资模式。本文在分析"类金融"给电器企业带来的风险同时,提出了相应的防控措施。     

恒源祥联合舰队

恒源祥品牌在产业链具有很强的话语权，不仅把上游制造环节“虚拟”出去，而且把下游销售环节也“虚拟”了，强势地利用品牌输出来实现低成本扩张，从而打造一支庞大的联合舰队征战四方。     

观念速览

今年入夏以来，李宁、安踏等中国体育运动品牌常降价50％至90％销售，夏装甚至买二赠一。有分析人士认为，自从李宁等五大体育品牌在香港上市后，迅速扩张，但超出了消费者购买力。为应对大举借债和实在太过迅速的扩张所导致的后遗症，中国的运动鞋和运动服生产商未来将面临一段严峻的日子。它们曾打算借2008年北京奥运会的东风赚上一笔，     

对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考

国美、苏宁等家电连锁企业凭借拥有广泛的销售渠道网络，能够如同银行吸收存款一样，通过“账期”占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期触资投入到企业的经营过程。这种“类金融”的企业性质使国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，借此缓解资金瓶颈的约束，实现规模扩张及多元化发展．本文以国美和苏宁勾例说明当前我国“类金融”企业的发展现状及存在的问题、最后提出实现“类金融”企业良性发展的对策建议、     

连锁企业扩张的金融支点：星巴克的股权输出模式、马里奥特的轻资产模式

管理质量与扩张速度之间的悖论始终困扰着中国连锁企业，外资连锁巨头麦当劳、星巴克的管理模式已经被大量的媒体、书刊文章所覆盖，但却很少有人研究管理背后的金融支持。实际上，对于连锁初期的企业，品牌自身的影响力较弱，品牌的扩张需要以金融资源为载体，而这种金融资源的获取，或者更确切地说金融资源的“借取”，很大程度上来自于资产负债表的设计：麦当劳模式下，以资产输出推动的品牌扩张，在提高了利润率的同时以资产回报率为代价换取了控制力；星巴克模式下，以股权输出获取金融资源，在保持资产回报率的同时以资本回报率为代价换取控制力；马里奥特模式下，借助内生或外援的金融能力、金融渠道，释放了被固定资产束缚的现金流，大大提高了品牌的扩张能力。[编者按]     

合作

ITAT首家批发总站落户华南城在日前举行的华南城纺织服装二期、皮革皮具二期工程封顶庆典上，目前中国最大的服装百货连锁机构——ITAT集团正式与华南城签约，将其在国内的首家批发总站设在华南城。业内人士称，华南城与ITAT集团的强强联手，是双方追求共赢理念的又一次完美体现。     

品牌并购 “用金钱换时间”的风险透析

品牌并购是一种“用金钱换时间”的商业行为，企业以有限的资金获得了经过多年价值累积的品牌。天下没有免费的午餐，企业在获取品牌的同时，注定了要将风险一并纳入。本文主要从品牌资产损益的角度来透析品牌并购的得与失。     

物以稀为贵——区域经销商怎样经营小品牌的两个案例

2002年，秦斯成了河北葡萄酒小品牌“容辰庄园”的重庆代理商。他了解到．虽然这是个小品牌，但“庄园酒”却是国际葡萄酒中最高端的产品．要求生产商必须有自己的葡萄园、庄园。     

龙象齐鲁斗面——山东方便面市场调查

山东的地产品牌很少，只有龙丰、内丰、青援、鲁宝、宋元等少数品牌。除了龙丰面在山东省有几许影响外，其余的几个品牌都是小打小闹，只能在本地的低档市场分一杯羹。“地方势力”的弱小无疑为“外地军团”的扩张提供了良好的契机。在山东的中低档方便面市场上基本上是外地品牌问的竞争，其中尤以河北、河南产品引人注目。