企业兼并的文化整合

世界500强企业几乎都是通过并购快速成长起来的，但是企业并购的成功率不高一直是很难解决的问题，美国学者米尔韦斯和马克斯（1992年）的研究结果表明，在所有的企业并购中，有2/3-3/4的并购是失败的，美国联邦贸易委员会对20世纪60年代美国企业并购的研究表明，有3/4的并购企业的收益少于并购前两个独立企业的收益之和。     

企业兼并的操作

企业兼并的操作保定市机械冶金工业局武伟光企业兼并系指一企业按规定和程序取得它企业产权，并使其失去法人资格或通过控股改变法人实体的行为。企业兼并一般通过承担债务、接收人员、出资购买和控股等有偿转让的方式实现。企业兼并的意义在于：有利于产业结构、产品结构...     

企业兼并 优势互补

青河县为了强化企业内部改革,增强企业活力,最大限度地提高经济效益,经县委、县政府决定:由阿热勒乡制革皮件工艺厂兼并县畜产品加工厂。多年来,青河县对效益差的企业一直采取重点扶持,结果是越来越亏,越输血越贫血,既不能为国家上交利税     

美国的企业兼并

美国的企业兼并据《投资与信息》载文透露：继八十年代美国企业兼并以后，１９９４年美国公司又面临着新的合并、收购、拍卖和兼并的浪潮，大有重开西方新一轮兼并浪潮之先河。《华盛顿邮报》的报道说：１９９４年初以来美国公司之间的合并、兼并的资产价值多达１７１６亿...     

浅析企业兼并

美国著名经济家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文开篇就说：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出现象。”“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张方式发展起来的。”这句话说了：在竞争性经济条件下。企业只有不断地发展。才能够保持和增强它在市场中的相对地位。才能够生存下去。那么，这就需要企业采取有效的经济措施去实现它。经济学家给我们指出了这种有效的经济措施就是兼并。它是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的必然产物。     

企业兼并程序

１确定企业兼并方向就兼并方而言,首先根据国家经济宏观发展战略和产业政策,确定本企业的经营方向和战略,然后详细分析本企业的现状,人、财、物、资源的优势和不足,再对其他相关企业的现状和潜力进行调查摸底。在此基础上确定兼并方向。２设定兼并指标,了解候选...     

创业误区:看上去不错!

沉沉浮浮的商海,有多少人在乘风破浪屹立浪尖,又有多少人在竞争中败下阵来。创业不仅仅意味着白手起家,更需要足够的勇气和智慧。创业路上,有哪些自己设置的误区?如何去避免和克服这些自设的“拦路虎”?     

警惕!担保不当入误区

第八届全国人大常委会第十四次会议通过的《中华人民共和国担保法》自1995年10月1日起正式实施,然而,至今仍然还有不少人因为不懂《担保法》而步入了担保的误区。 误区之一:人情担保 县广播局与该地一机械厂关系密切,广播局想购买一辆轿车,     

企业兼并的财务探索

本文简要分析企业兼并的财务动机,兼并后的企业价值及其影响因素等,对其后果提出个人看法。     

企业兼并的会计处理

随着社会主义市场经济的发展,特别是党的十五大提出要以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的大企业集团,已有越来越多的企业走上兼并之路。企业兼并会计实务便随之成为当前会计界的一个热点问题。国家有关部门发布的《关于企业兼并的暂行规定》认为,企业兼并是指一个企业购买其他企业的产权,使其他企业失去法人资格或改变法入实体的一种行为,其主要兼并形式包括承担债务式、购买式、吸收股份式和控股式。本文根据现行企业兼并核算的有关规定,仅对购买式（包括控股式）兼并的会计处理方法作些介绍。一…     

企业兼并的若干问题

<正> 我国企业的兼并,从1984年起,最初出现在保定、武汉等少数城市,十多年来,从小到大呈现蓬勃发展的趋势.这种趋势主要表现在:在兼并规模上,由少量城市的少数企业间的兼并,向全国铺开的方向发展;在兼并数量上,由一对一的单个兼并向一对几的复合兼并方向发展,如上海自行车三厂联合自行车四厂,兼并自行车二厂,成立凤凰自行车公司;在兼并方式上,出现了两种方式,一种是承担债务式,该种方式占绝大比重,另一种是购买式;     

企业兼并的文化磨合

兼并作为一种企业扩张和重组的强有力手段,已成为由市场经济竞争法则所决定的必然现象。根据我国当前的实际情况,中央相继出台各项具体优惠政策,鼓励优势企业对劣势企业的兼并。由此,我国企业尤其是国有企业要面临兼并(包括     

走出持续改善的误区!（之二）

对管理而言，实践力是生命线。 管理，其本质就是从会计的角度以及从经营的角度如何防止多余的支出和多余的资金流向外部。在竞争日趋激烈的今天更是如此。而且，只要认真观察现场的实际状态，管理的好坏则一目了然。比如：这样的工序是否能够造就高品质？是否在按照标准作业进行工作？设备是否进行了严格检查？物流是否有节奏地流动？等等。也就是说，对应该做的事情是否不折不扣地执行了。[编者按]     

走出持续改善的误区!（之三）

“现场”打破财务损益的魔咒 与很多企业经营管理者交流的时候,经常听到：“我们公司在做日常管理的时候,对必须做的工作也在不折不扣地做,但总是不能很好地发挥作用”．“在生产现场中，我们在热心地开展排除浪费与基于5S的改善活动．     

走出持续改善的误区!（之一）

中国企业开展改善革新活动时，不要为了眼前的结果而喜忧，不要动辄挥动考核大棒，而应明确改善活动的目的或目标。否则是不能产生改善文化的。[编者按]