跨国并购中的人力资源角色——以联想并购IBM PC为例

跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响,而人力资源在整合中扮演了重要的角色。本文以联想并购IBM PC业务为例,运用Ulrich的多重角色模型,分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。最后对并购中的人力资源实践提出了建议。     

集团石油企业并购后的制度内容建设策略

关于集团公司并购中小石油企业后的制度建设内容策略,本文主要论述了四个步骤,石油行业企业并购后的文化整合,并购后的人力资源整合,并购后公司治理的整合,并购后财务管理体制的整合。     

集团石油企业并购后的制度内容建设策略

关于集团公司并购中小石油企业后的制度建设内容策略,本文主要论述了四个步骤,石油行业企业并购后的文化整合,并购后的人力资源整合,并购后公司治理的整合,并购后财务管理体制的整合.     

浅析企业并购中的人力资源整合策略——以吉利并购沃尔沃为例

人力资源整合作为并购整合的重要内容之一,对企业并购的成败至关重要。本文以吉利并购沃尔沃这一经典并购案为例,通过分析并购双方企业在人力资源管理上的差异,提出相应的人力资源整合策略,对中国企业进行海外并购的人力资源整合提供参考。     

电力企业并购后的人力资源管理体系整合研究

人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节,本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析,在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上,重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略,对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义。     

电力企业并购后的人力资源管理体系整合研究

人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节,本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析,在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上,重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略,对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义.     

企业并购中人力资源整合问题

近来,企业并购逐渐成为一种维持企业竞争力的重要经营模式,然而,企业并购不乏风险,特别是在企业并购中的人力资源整合风险。人力资源不同于一般物质资源,其行为复杂多变难以测度。因此在大型企业并购中,人力资源整合一直极具挑战和风险。人才资源是企业最宝贵的资源,也是并购企业最难以消化整合控制的资源。在知识大爆炸和产业革命的时代背景下,企业的竞争就是知识和人才的竞争。所以,企业并购中对人力资源整合的成败与否事关并购成败。     

企业并购的全面整合策略

企业并购后的整合是一项复杂的系统工程,几乎涉及到企业管理的各个层面,主要包括：资产整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合这四个方面。     

民企并购国企整合中人力资源的整合策略

近些年,随着国有企业在部分领域经营重点的不断调整,国有企业正在退出相关领域,民营企业在这些领域开始大显身手。通过论述人力资源整合对企业并购的作用,分析过于重视国企的资产,对国企核心人员的价值认识不够民企并购国企整合中的误区进行论述,进一步阐述民企并购国企整合中人力资源整合策略。     

企业并购的财务风险及其控制措施

企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，后者的效率显然更高。本世纪初以来，全球企业并购浪潮风起云涌，我国国民经济经过三十多年的高速发展，积累了大量财富，无论央企还是民企对外并购屡见大手笔，诚然，并购无论是作为整合上下游资源，发挥协同效应，迅速实现规模扩张，还是加强市场控制能力，降低经营风险都成效显著。但是，并购风险与并购如影随形，从开始并购决襄到并购估价、并购过程乃至并购后的企业战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、甚至文化整合中各个环节都存在着风险，会拖累甚至会拖垮并购企业。本文企业基于并购中的财务风险的视角，对并购中产生的财务风险的类型、原因及控制措施进行了阐述。     

金融危机后我国企业跨国并购应注意的问题

金融危机爆发后,我国企业跨国并购数量明显增多,但在金融危机后的新环境之下,我国企业从事跨国并购会遇到更多的风险和问题。文章指出了企业在跨国并购时时机和对象的选择、财务风险管理、人力资源整合以及文化风险管理等方面应注意的问题,以期提高企业跨国并购的成功率。     

论跨国并购中的人力资源整合

随着全球经济一体化的速度不断加快,跨国并购成为企业走向国际、寻求资本优化配置的主要方式.然而多数的跨国并购案例最终都以失败告终,其主要原因就是忽视了人力资源的整合.因此着力分析跨国并购中的人力资源整合存在的问题以及如何解决这些问题日益凸现其重要性.     

论跨国并购中的人力资源整合

随着全球经济一体化的速度不断加快，跨国并购成为企业走向国际、寻求资本优化配置的主要方式。然而多数的跨国并购案例最终都以失败告终，其主要原因就是忽视了人力资源的整合。因此着力分析跨国并购中的人力资源整合存在的问题以及如何解决这些问题日益凸现其重要性。     

试论并购后企业整合

越来越多的企业都试图通过并购来构建更高层次的核心竞争力,以期实现企业的持久竞争优势.但是90年代以来的并购活动中约有四分之三所产生的收益不足以弥补其成本,典型情况如AT＆T公司在并购NCR公司后,5年内竞然损失了20亿美元.研究发现,并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠购并后的整合.并购只是一种手段,企业核心竞争力的提升才是最终目的.整合核心竞争力要素(即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合)应该从以下几个方面进行:资产的整合、企业文化的整合、组织结构整合、人力资源的整合.     

企业并购后的财务整合解构

企业并购后的财务整合是并购后整合的核心,是提升并购后企业整体运行效率、保障并购顺利实施、达到当初通过并购提升业绩和稳固企业地位目的的关键所在。本文探讨了企业并购后财务整合的重要性,从财务整合的目的、模式、内容出发,辅以实施计划,阐明实行并购后财务整合的时序,为并购企业财务整合的实施进行了解构。     

企业并购财务战略问题初探

随着全球化市场论文经济的不断发展，并购成为企业寻求业务拓展和规模扩张的有效手段，人力资源管理作为企业管理的重要内容，如何整合并购企业的人力资源系统．真正实现成功并购．具有重要意义。另一方面．文化冲突问题也是一个不可忽视的问题。本文从企业并购中的人力资源管理问题及文化冲突问题对企业并购财务战略问题提出了自己的浅见。     

房地产企业并购后的财务整合分析

房地产企业在并购完成后,必须对被并购企业进行整合.并购后的整合是企业并购行为成功与否的关键,而财务整合在其中发挥着重要作用.房地产企业并购后的财务整合内容丰富多元,房地产企业应该树立先进的财务整合理念,科学、高效地实施并购后的财务整合活动.     

企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考

企业并购是一项很复杂的系统工程,并购后的整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合中国移动并购中国铁通的现状,分别从人事整合、管理模式和经营模式的整合及公司文化整合三个方面,提出了并购后整合的途径——有效整合。希望能对我国企业并购整合风险的防范和控制实践提供一定的参考。     

企业并购后财务整合中出现的问题及应对措施

企业并购是市场经济的产物,市场经济越发达,企业并购发生的频率和规模会越大。大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,财务整合是企业并购整合体系的核心,财务整合的效果关系到整个并购整合的效果,也关系到并购的成败。因此,在并购交易阶段完成以后,必须对并购后的企业实施积极的、有力的财务整合,这是实现成功的并购的重要保证和必由之路。本文正是在这样的背景下,在前人的研究基础上对我国企业并购后的财务整合问题进行了初步地探讨。     

企业并购后财务整合中出现的问题及应对措施

企业并购是市场经济的产物,市场经济越发达,企业并购发生的频率和规模会越大.大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,财务整合是企业并购整合体系的核心,财务整合的效果关系到整个并购整合的效果,也关系到并购的成败.因此,在并购交易阶段完成以后,必须对并购后的企业实施积极的、有力的财务整合,这是实现成功的并购的重要保证和必由之路.本文正是在这样的背景下,在前人的研究基础上对我国企业并购后的财务整合问题进行了初步地探讨.