中联重科的并购式成长

从一家科研院所创办的小公司到销售收入过200亿的行业巨头，中联重科在大大小小数十次国内外并购中始终坚持的战略逻辑是什么？     

美国医疗巨头逾8亿美元并购中国康辉

美国医疗科技行业巨头美敦力公司此前宣布：出资约8．16亿美元并购康辉控股（中国）公司。这是中国医疗器械行业近年来最大的一起外资并购。     

品牌新闻

松下正式并购三洋 11月5日，日本电器巨头松下公司通过TOB（公开股票收购）方式对三洋公司进行的并购活动正式启动。此前，由于两大巨头的合并有可能在一些市场形成垄断性优势，威胁到市场竞争，这一原计划于今年3月完成的并购不得不耐心等待日、美、欧和中国等主要市场的批准。并购完成之后，松下的重心将由消费电器转移到绿色能源发电站业务上。松下总裁大坪文雄希望，以松下白色家电的节能优势，     

沉默的2014

2014年在沉默中度过。传统媒体、互联网媒体、移动媒体都没有给人眼前一亮的动作。 BAT三巨头在各自划定的圈子内跑马圈地,作为搜索、电商和社交媒体,它们三者脱不开这个印记,2014年它们的创新基本上是在延续各自的方向前进。值得探讨的倒是三者在资本市场和并购重组上的运作。仅2014上半年,阿里并购公司超过12家,并购总额接近300亿人民币;腾讯并购公司超11家,并购总金额近200亿;百度2014上半年动作较小,仅完成3场并购。     

公司并购模式

现实操作中，按照并购发生的形式分，公司并购大体有以下几种具体操作模式： 一、资产并购模式。公司以资产为基准确定并购价格，以货币资金购买目标公司的全部资产的并购方式。并购后，目标公司通常改组为公司的分公司。     

互联网巨头阿里巴巴的并购特点及启示

进入互联网时代,互联网企业想要在发展过程中运用好并购这一重要手段,可以向行业巨头阿里巴巴学习经验。阿里的海外并购和多元化并购独具特点,给同行企业带来了一些启示。     

基于协同效应的并购策略及并购定价分析

许多并购活动中存在着并购者为并购活动支付过高的价钱，但并购后的公司却不能给并购公司创造新的价值的现象，在分析并购的协同效应的计算以及与并购价格关系的基础上，提出了以协同价值为基础制定合理并购策略及其定价导向作用。     

诺华滴入爱尔康 与雀巢玩换手游戏

2008年4月7日，全球医药巨头——瑞士诺华公司宣布，将以390亿美元并购爱尔康（Alcon）77％的股份，这一举措令行业格局天翻地覆。     

创值法及其在公司并购绩效评价中的应用

公司并购的目标是实现股东价值的增值，对公司并购绩效的评价应以此为判断标准。长期以来，评价公司并购绩效的指标很多，但无论是每股税后收益还是净资产收益率均是以创利为出发点。在公司并购绩效的评价中，创值法相比创利法更具先进性。因此，在公司并购评价中创值比创利更重要。     

国际银行业并购的主要策略分析

国际银行业的发展史实际上就是一部并购史,世界银行巨头绝大多数都是经过并购产生的.在国际银行业并购浪潮中,并购银行要达到既定的战略目标,还要针对自身的情况选择适当的并购策略,完善并购过程.本文分从并购对象的选择策略、并购时机的确定策略和并购的内部整合策略分析了国际银行业并购的主要策略.     

基于演化博弈论视角的互联网巨头并购研究

在互联网企业并购如火如荼的今天,其并购绩效越来越令人瞩目。本研究从演化博弈论的角度对互联网寡头并购进行分析,探讨了由于市场集中度差异导致的对其合并绩效的影响。研究表明,巨头的并购绩效取决于其与其他巨头的博弈,而小企业的博弈策略及其并购收益取决于互联网巨头之间的博弈结果。最后基于此分析,本文从合并方、被合并方及政府等三方面提出相应对策。     

上市公司并购的整合研究

并购战略是公司快速发展的主要方式,但是相当多的公司并购案例以失败告终。现有研究认为, 缺乏并购后整合措施是影响并购战略实施成功的主要原因。分析影响并购成功的风险因素,根据并购公 司自身的情况,有效实施并购后的整合管理是公司并购成功的关键。     

公司跨国并购之中的人力资源整合的研究

当前，公司跨国并购已经成为了各企业中的焦点话题。跨国并购能够将公司的管理水平进一步提升，能够拓展国际市场，能将自身产业级别进一步提高，但是跨国并购有着一定的风险。公司跨国并购后的整合是决定并购能否成功的关键所在，而人力资源整合又是并购后整合的关键部分。     

公司

卡夫、吉百利：“巨头联姻” 1月19日，英国吉百利公司董事会同意接受美国卡夫食品公司的收购要约，收购金额将高达119亿英镑，约合195亿美元。这意味着长达4个月的并购拉锯战即将结束，全球最大的糖果食品公司将随之诞生。     

公司并购后的财务整合

公司并购作为资本运营的重要方式，是实现公司资源优化、产业结构调整与升级的重要途经；公司并购后必须对财务进行整合，才能使并购公司获得最大限度的目标利润，实现公司内部资源优化配置，给公司带来财务协同效应；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证公司整体战略目标的实现。     

基于并购动机的并购绩效分析——以吉利收购沃尔沃为例

近年来我国并购案例和并购规模有逐渐增加的态势,由于并购对资本配置和企业经营有改善作用,并且有助于提高管理水平,备受管理层与学者的关注。汽车行业由于受到产业经济环境的影响以及政策利好的推动,从2002年起行业内并购现喷井式的增长,包括上汽、南汽、广汽在内的多家汽车行业巨头都有并购案发生。为了能够评判此轮汽车行业并购浪潮成功与否,以及为未来行业内并购提供参考,本文从并购动机的角度对吉利并购沃尔沃的并购绩效进行研究。本文首先分析了此次并购的动因,接着选取一些具有代表性的财务指标对吉利收购沃尔沃后公司绩效进行计算和分析,通过分析并购动机的实现情况对并购的成功与否进行评断。     

企业并购研究

企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化，而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势，实现资源互补，达到内部的一体化，从而产生1＋1大于2的效果。从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值，最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的。回忆起往昔的手工作坊的时代，再看看现在的跨国集团通过并购达到的规模效益，我们看到的是生产力的大幅度提高。只要管理的触角依然能指挥这个“庞然大物”，相信并购的步伐是不会停止的，我们有理由相信并购是社会发展的永恒主题。     

A公司并购B公司的动因及财务绩效研究

随着我国资本市场的不断发展和完善,越来越多的企业选择采取并购战略来实现企业持续稳定发展。 文章以科创板首单并购案例———A 公司并购 B 公司为例,简要回顾并购流程,选取 A 公司主要财务指标,对并购动因与财务绩效进行分析,最后对科创板上市企业从并购战略制订、并购支付方式以及并购时机和标的选择三个方面得出一定的借鉴意义。     

战略并购中目标企业选择

<正>战略并购是主并企业以自身核心竞争优势为基础,以发展战略为导向的并购,即将并购作为企业实现战略的有机组成部分看待,目的通常不是为了实现投机性收益,而是旨在通过并购获得或强化企业的核心能力。战略并购可分为:产业整合型、产业扩展型、新产业构建型。并购对象主要是并购公司的顾客、供应商、竞争对手、互补产品和替代品厂商,并购方式有横向、纵向及斜向混合并购。横向并购是公司在本地或异地并购某竞争对手,改善和提高流程中某一运营环节,或实现优势互补,或实现规模经济;纵向并购是面向供应商及顾客的并购,扩大公司的直接盈利空间;斜向混合并购则是公司利用现有营销渠道拓展与本行业没有直接关系或是有替代及互补关系的公司。不相关公司之间的战略并购往往会使企业处于混乱状态而使公司陷于困境。     

并购重组：投行新机遇

投资银行是企业并购的中介机构，西方国家的企业并购活动主要是由投资银行策划完成的。目前在我国从事投资银行业务的金融机构主要是证券公司(并购市场的主要力量)、投资公司、信托投资公司及一些财务顾问公司、金融租赁公司等，绝大部分公司属于国有或国有控制。由于国情原因，证券公司一般不能直接投资进行收购上市公司，更多只能从事中介业务。