关于“三维”绩效考核体系的建立与对策分析

1、本文论述范围：绩效考核体系有效性的分析与对策2、本文主要内容：本文以‘鼍楚位”的思维方式，对公司现阶段的核心任务-团队建设和绩效提升及核心任务的重要抓手-绩效考核体系的建立与优化，进行深入反思，并试图通过策划、实施、沟通和创新等环节，探索尝试绩效考核不仅关注团队、员工的绩效结果与过程，而同时更为关注团队的效能与员工的行为管理，兼顾“人”和“事”，以“人”促“事”的一套“三维”绩效考核体系。试图探索通过绩效考核促使管理者和员工的思维、理念、行为方式逐步趋同，并促使提升团队效能、提升员工素质的一种管理方式。     

完善绩效管理的建议

针对以往员工考核中存在的参加考核面窄、指标设置不够合理、结果未能与员工职务升降挂钩等问题，从2006年起．公司把原来单一的绩效考核向全面绩效管理转化．在公司层面制定了员工绩效管理的指导意见，各下属单位制定了绩效管理的实施细则，在绩效目标、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等方面强调全过程管理。去年年底，公司人力资源部与工会共同组织了分层随机抽样问卷调查活动。     

诚征稿件

"本期专题"栏目近期将关注以下话题:绩效考核难在哪绩效考核体系建设是困扰我国企业的一大难题,很多企业的绩效考核只和目标挂钩却与薪酬管理和员工发展脱节,使绩效考核流于形式。本期专题探讨企业实施绩效考核管理应注意的问题。截稿日期:11月8日。外派员工的管理     

论动态知识团队的管理

从分析建立动态知识团队的必要性和知识员工的特点入手,对团队管理方面的若干假设质疑;就如何管理好动态知识团队提出了新的观点：改变传统的绩效考核与激励办法,鼓励他们兑现承诺并给予相应的符合其价值观的报偿;认为只有那些与员工达成心理契约的管理者才能成为真正的团队领袖。     

西安地铁运营分公司员工绩效考核

西安地铁运营分公司对员工绩效考核主要由各个部门主导实施,各部基于分公司对部门考核的安全、质量、任务、管理和作风项目进行适当细化,制定针对员工的考核内容。考核的结果与员工的月度奖金挂钩,实现月奖的二次分配。从实施效果来     

绩效管理中要重点把握的几个问题

结果和过程的矛盾。什么叫绩效管理?绩效管理和绩效考核有什么区别?阿姆斯特朗说，“绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团队和个人的能力使公司不断获得成功”，而绩效考核则仅仅是评定和估价员工个人职务绩效的过程和方法。它只回答这样一个问题：“员工在考核期内任务完成得怎么样?”。绩效评估和管理是一个外来概念，     

如何加强企业绩效考核

绩效考核在企业中已成为一种较普遍的管理手段，但从实际运用的结果来看，往往是效果不佳，有些甚至引起负面影响，造成管理者和被管理者关系僵化、员工之间相互失去信任、团队士气下降、关键人才流失等，严重阻碍企业的正常发展。现代企业研究的一个重要课题就是如何将绩效考核落到实处，如何加强企业绩效考核。     

以人为本的企业员工绩效考核体系的构建

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具,是企业人力资源管理的一项重要内容。本文认为,以人为本是构建企业员工绩效考核体系的前提,同时,以人为本的企业员工绩效考核体系主要包括科学把握企业绩效考核层次、建立有效的绩效考核机制、建立绩效激励和发展机制、突出员工团队协作精神的考核、突出主要绩效考核等内容。以人为本的企业员工绩效考核体系有助于企业提高竞争力、激发员工积极性,并促进企业与员工的共同发展。     

绩效考核结果的"意外"探析

由于绩效考核结果的利益相关性、公司利益资源的非公共性和不相容性以及绩效考核主体和制度建设的局限性等原因,绩效考核结果可能背离员工的期望值,主要表现为高评或者是低评,文章提出制度建设、业绩档案制、绩效投诉和申诉制以及二次评议制度等有效对策。     

以人为本的企业员工绩效考核体系的构建

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具,是企业人力资源管理的一项重要内容。本文认为,以人为本是构建企业员工绩效考核体系的前提,同时,以人为本的企业员工绩效考核体系主要包括科学把握企业绩效考核层次、建立有效的绩效考核机制、建立绩效激励和发展机制、突出员工团队协作精神的考核、突出主要绩效考核等内容。以人为本的企业员工绩效考核体系有助于企业提高竞争力、激发员工积极性,并促进企业与员工的共同发展。     

企业常见的绩效考核误区分析

绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，是企业赢得竞争优势的中心环节。绩效考核（performanceappraisal）作为企业用来对员工各个方面绩效进行衡量的方法，是对企业员工的绩效进行管理的唯一方法。因此，绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈来激发员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜力开发，促使企业员工形成一支高效率的团队。在我国的一些企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步的成果，但是在绩效考核中也同时存在着不少的误区。本文拟通过对…     

KPI体系的战略逻辑

随着全球企业界对战略管理的广泛应用，战略性绩效考核也提到了管理日程上来。战略性绩效考核的要义是。企业绩效考核与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考核系统应有利于把员工的行为统领和导向到战略目标上来。为了与组织战略相适应，企业绩效考核系统要有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。绩效考核要提升到战略管理的层次上，使绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱。直接明确地与组织战略目标挂钩。KPI就是战略性绩效考核的一个重要管理工具。     

打破"大锅饭",留住"小锅饭"——薪酬和个人绩效挂钩越紧密越好吗?

进入市场经济后,人们对平均主义的“大锅饭”已经深恶痛绝,绝大多数企业都在力图彻底打破“大锅饭”,越来越普遍地根据绩效考核结果和突出贡献来决定员工的工资及奖金。他们不遗余力地强调将员工的薪酬与员工本人的绩效挂钩,有的甚至强调要月月对员工进行考核,工资必须月月浮动。     

国有企业绩效考核误区及对策

目前，相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用。然而，大多数企业的实际运作效果欠佳，因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题，采取必要对策。 一．考核定位模糊， 存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升进而改善企业管理水平和业绩；其次，考核的结果还可以用于确…     

如何避免定性指标主观偏误

绩效考核是为了客观、真实地评价员工的工作业绩,在企业管理实践中,员工绩效考核的关键是选择和确定合理的绩效考核指标,有了指标,才能给员工工作提出明确的要求,才能进行相对准确和公平的评价.     

浅谈企业如何科学地制定绩效考核指标

绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，通过科学有效的绩效考核方法才能使得员工有更好的工作热情和服务意识，本文对于如何科学合理的制定绩效考核指标进行探讨和分析。     

价值导向的计件工资制

为了完善计件工资与生产员工工作绩效挂钩机制,笔者通过人力资源多年工作实践,提出按价值导向实施企业计件工资制操作方法. 一、实施基本思路 员工计件工资收入在完成劳动工作量的基础上,根据其劳动工序等级、质量考核、绩效考核进行挂钩分配,多劳多得. ㈠实行计件等级工资.根据员工完成劳动工作量、劳动工序等级进行分配. ㈡实行计件质量工资.根据员工的质量考核结果,兑现其计件质量工资.     

绩效考核在人力资源管理中的应用

一、绩效考核的相关理论 (一)绩效考核的概念 所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”. (二)绩效考核的目的 企业之所以进行效绩考核,是因为通过效绩考核,可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等.     

基于关键业绩指标的企业员工薪酬模式探讨

在当前社会,企业的竞争更突出地表现为人才的竞争。如何留住关键员工,保持企业的核心竞争能力成为企业的重要课题。许多企业力求建立起科学有效的薪酬模式将薪酬与企业战略目标、企业业绩、员工绩效考核以及员工发展联系起来。为此,本文探讨基于关键业绩指标的企业员工薪酬模式,将奖金分配与建立在KPI指标体系上的绩效考核结果挂钩,改变原有的固定工资模式,通过固定工资与绩效奖金相结合的方式激励公司全体员工长期奋斗,激励他们为公司创造     

人工智能技术，让绩效考核合理有效

<正>盖洛普调查显示,除了绩效考核对话中常见的尴尬情况,三分之一的员工被考核之后在工作表现上会变得更差。为什么绩效考核往往不能达到预想的积极效果呢？盖洛普的分析师发现,绩效考核往往与升职加薪挂钩,甚至能被作为解雇员工的正当理由。当然,还有更深层次的因素,比如考核工具老套,考核结果不客观等等。如何做出合理有效的绩效考核,值得组织深思。传统考核有挑战目标设置难度大一些组织部门为员工设置的绩效目标过于抽象,导致员工不明确工作重心,再就是设置的目标不能有效反映岗位职能和价值。例如,一些组织依然停留在“要提高工作效率”或“减少会议流程”的阶段,没有清晰、可衡量的标准。