浅析青岛啤酒并购

在世纪交替时期,青岛啤酒利用国内啤酒行业整合的时机,在品牌的带动下,实施"高起点发展,低成本扩张"战略,扩大了公司规模,增强了公司的核心竞争力。本文从并购动因、并购策略以及并购后的整合等方面分析了青岛啤酒的并购,最后根据近年来青啤的几个财务指标分析其并购后的绩效。     

啤酒业品牌整合后的战略模式

并购．让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括“第一集团军”的“青岛啤酒”、“燕京啤酒“和“华润雪花啤酒”，以及处于第二竞争梯队的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒“、“重庆啤酒”、“黄河啤酒”．”蓝剑集团”等等．都通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段．获得了规模竞争优势。但是自2004年青岛啤酒总裁金字国先生率先提出“整合”以来．”整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事．包括像A—B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头．亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合．尤其是品牌整合．更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购“之后的“重点战略思考”。     

二三军团谋动啤市

2004年啤酒行业进入了后并购l时代。一方面。国内啤酒第一军团的青岛、燕京、华润基本上完成了对国内市场的布局，开始对所并购企业的整合，苦练内功，锤炼新的增长方式。另一方面二三啤酒军团表现活跃，紧锣密鼓地进行并购，使得区域性市场啤酒品牌数量增多，未来啤酒市场充满了变数，竞争也更为激烈。     

青啤进京是必然趋势

2004年啤酒行业掀起了整合热潮，几大啤酒巨头纷纷在全国各地兼并、入股、建厂，形成我国啤酒业青岛、华润、燕京三足鼎立的局面。北京啤酒的消费量巨大。这也是啤酒企业对北京市场觊觎的原因之一，青啤是趁并购之际。顺势进入北京市场，以对内部资源进行消化、转移。     

国际市场营销战略规划——以青岛啤酒为例

青岛啤酒一直以来都着眼国际化经营,国际市场高额的利润空间使青啤在进入国际市场后,有更大的操作空间.从国际市场环境分析,青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业,在整合与扩张并举的发展战略指导下,实施了国际营销战略规划,实现了优势互补,强强联合;科学制定出产品策略、价格策略、渠道策略、促销等营销策略,进一步开拓了青岛啤酒的高端市场,提高了青岛啤酒营销活动中的整体功能,增强了企业国际竞争力.     

青岛啤酒收购策略——企业文化移植及知识资本协同

青岛啤酒利用其在国内啤酒行业高人一等的企业文化和知识资本优势，在品牌的带动下，实施＂高起点发展，低成本扩张＂的战略，扩大了公司规模，增强了公司的核心竞争力。青岛啤酒的并购和整合有机的结合起来，使其优秀的企业文化和卓越的知识资本与目标企业有机的融合了起来。     

燕京VS青岛：拳头和手掌的较量

未来中国啤酒的发展趋势将是龙头企业垄断市场，中国本土啤酒品牌处于领导地位。而领导行业的龙头将在青岛、燕京、雪花间产生。这三大啤酒企业在完成了前期并购后，开始在自己的区域内精耕细作，处于整合的收获时期。然而三大品牌所构筑的区域板块在运动中也加速了碰撞，其中最激烈的当是燕京和青岛。     

论中国企业跨国并购中的人力资源整合

企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性,对于企业并购成功具有非常重要的意义。通过对我国企业跨国并购中人力资源整合存在问题的分析,试图提出相应的整合策略。     

青啤并购广东“活力啤酒”

青岛啤酒以过硬的品质、优秀的品牌、丰富的市场推广活动以及对市场的精耕细作,深受消费者欢迎,销量连续十几年持续高速增长。而在粤北,随着青岛啤酒市场占有率第一,市场销量增长率不断领先,青岛啤酒并购活力啤酒的成功就在消费者的青睐之中实现了。     

运用差异化虎口夺市场——啤酒中小企业如何在市场中生存

目前我国啤酒行业的并购已经接近尾声，行业进入品牌整合的阶段。产能主要集中在燕京、青岛、华润这些一线企业，随着市场竞争的激烈以及目前啤酒成本的上涨，使得中小啤酒企业的生存空间逐渐变小。如何在激烈的市场竞争中生存下来，成为中小企业需要迫切解决的问题。     

中国食品饮料品牌的国际化策略研究

通过对青岛啤酒、贵州茅台、蒙牛乳业等我国代表性食品饮料品牌国际化市场行为的研究,总结出中国食品饮料品牌国际化的九大策略,即赞助与明星代言策略、产品创新策略、本地化策略、活动推广策略、海外结盟策略、海外并购策略、海外媒体传播策略、国际展会推广策略、国际论坛传播策略,以期为正在实施或准备实施品牌国际化的中国食品饮料企业提供借鉴。     

企业并购的财务整合策略探析

并购的财务整合是企业在并购过程中使用的内部管理型策略,在企业产权结构的重大调整过程中,企业通过对内部和外部各种资源的整合,来实现资源的合理有效配置,进而增强企业的竞争优势。本文在阐述企业并购的概念和原则的基础上,对企业实施并购的财务整合策略的重要性进行了分析,并提出了实现企业并购的财务整合的途径。     

企业并购中的商标整合策略研究

近年来,我国企业参与并购行为越来越多,由于企业缺乏并购后商标整合的能力和经验,导致并购后企业利益受损甚至并购失败。本文在分析了企业并购后商标整合的四种策略后,对各种策略选择涉及到的关键因素进行了分析,并在此基础上提出了并购企业选择商标整合策略的流程。     

跨国并购的品牌资源整合策略选择

在跨国并购中,并购双方品牌资源的整合是跨国并购整合管理的重要内容之一。并购方可以选择的品牌资源整合策略主要有:品牌收购、品牌租赁、贴牌、使用自有品牌、树立本土化的新品牌等。在对各种整合策略进行比较分析的基础上,以中国企业跨国并购案例为样本,选择MNL离散选择模型,对企业跨国并购的品牌资源整合策略选择问题进行实证分析。     

自建厂能否成为未来啤酒扩张的潮流？

进入2000年以来中国啤酒行业又掀起了新一轮的啤酒并购热潮，华润、青岛、燕京等国内啤酒巨头经过大规模的并购，基本上完成了对全国重点市场的布局，但企业并购的步伐并没有停止。对于未来的扩张方式，金志国称：“青岛啤酒不放弃收购，但只有十万吨以上、副省级以上的大厂才会进入我的视野。”同时他认为现在自建厂的门槛越来越低，相对并购存在的诸多隐性成本来讲，选择自建厂将成为潮流。     

国有企业并购中的人力资源整合研究

本文首先就国有企业并购中人力资源整合的必要性进行了简要阐述,接着分析了国有企业并购中人力资源面临的问题,最后针对于此,提出了国有企业并购中人力资源整合策略。旨在通过于此,全面提升国有企业并购中人力资源的整合效果。     

燕京啤酒稳扎市场

啤酒行业向来不缺乏故事,第一梯队有华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三家企业,这几年打得难解难分。华润雪花啤酒（中国）有限公司采用积极扩张的策略,十年的时间从几十万升激增到近千万升的产能,雪花的并购狂潮加剧了中国啤酒行业兼并重组的速度,使国内啤酒企业从2000多家下降到目前不足300家。     

浅谈外资并购对企业治理结构的影响

本文首先对外资并购对企业治理结构的影响进行了分析,而后论述了外资企业并购后的整合策略,希望通过本文的研究能够对解决企业并购过程中以及企业并购后的相关问题有所帮助。     

“冬天里的童话”

在全球经济冬天面前,是无奈的躲藏,还是积极发现和寻找机会?显然,有眼光和有胆识的企业会选择后者。就在这个别样的冬天和临近岁末之时,本月9日,青岛啤酒股份有限公司、朝日啤酒伊藤忠(集团)有限公司、烟台啤酒集团3家国内外知名啤酒企业,联合上演了一幕贺岁剧,过瘾之余,更多的是给人以信心和启迪。记者赶往烟台了解到,这次三方共同签署的协议是,由青岛啤酒股份有限公司与朝日啤酒伊藤忠(集团)有限公司、烟台啤酒集团,共同组建烟台啤酒青岛朝日有限公司。朝日啤酒株式会社与烟台啤酒集团将分别向青岛啤酒转让各自持有的2%和37%的股份,从而使三方对烟台啤酒的控股比例变更为:朝日啤酒51%,青岛啤酒39%,烟台啤酒10%。对于此次合作,各方的综合评价是,由此实现了通过资本运营平台的合作联盟撬动供应链的协同共赢,开创了中国啤酒与外资啤酒合作的新模式。除此之外,笔者还有自己的另外感受,相对于以往国内啤酒龙头青岛啤酒的并购与合作区域而言,青啤此次与烟台啤酒深度合作突出说明两个问题,一是经过多年整合与扩张并举的青岛啤酒,越加重视其合作伙伴的资产优良性,而非简单的拿来主义;二是早已有之的青啤与烟啤合作还说明,长期的青烟威老死不相往来的封闭状态,...     

金志国：我在青啤的整合之痛

久违而陌生的青岛啤酒总裁金志国，沉寂三年后终于开口说话了。彭作义活得潇洒，生前纵横捭阖，四处并购；彭作义死得悲壮，身后空余叹惋，把整合的“包袱”也甩给了继任者金志国。