略谈企业购并后的整合问题

在我国,企业购并始于80年代初期,主要以企业兼并的形式进行。关于企业购并后的整合问题涉及面很广,购并目的不同,侧重点也必然不同。本文将就以下几方面进行简要论述。一、企业内部管理体制的整合企业内部管理体制的核心问题是集权与分权问题。集权式管理是指企业的管理权限基本控制在上层管理体制手中。如果购并双方生产性质相近,地域分布较窄,可以考虑采取这种体制。购并方可以将被购并企业确定为成本中心,这一中心只对购买和使用各种投入资源负责,不形成或不考核其收入,以达到降低成本、提高效益的目的。分权式管理是指企业     

加强制度建设促进证券公司购并重组的发展

证券公司兼并收购是我国证券业整合的有效措施,但目前我国证券公司进行大规模并购整合的时机还不尽成熟。我国已有的证券公司并购仍以政府主导型为主,纯粹市场化的并购整合比较少见。究其原因,证券公司产权结构不健全、收购中缺乏合理的定价标准、购并重组与证券法规的有关规定相冲突、当地政府部门的障碍等都是在实践中亟待解决的问题。基于对我国证券公司购并重组现状的基本评价,本文从设立子公司、建立证券公司退出机制、建立健全托管制度、完善明确收购资质、强化对并购全过程监管、加强对购并重组的激励以及完善收购方的利益补偿措施等方面,提出了加强制度建设、促进我国证券业并购整合的若干政策建议。     

企业购并财务分析

购并是企业的一项重大而复杂的长期性资本投资项目.其所涉及的成本不仅包括购并工作的完成成本,还包括购并以后所发生的成本,所涉及的收益主要体现在每股盈余及股票价值上.成功的购并是低成本与高收益的结合体.只有实现低成本与高收益的资本扩张,才能够增强企业的竞争力.单一追求任何一方面,都会造成购并的失败.同时,合理的购并订价方式也是实现成功购并的关键因素之一,因为恰当的定价方式不仅有利于购并的实现,还可以加速购并后企业的发展,最终实现企业的财务目标——企业价值的最大化.     

企业购并中的财务问题探析

上个世纪80年代美国曾经出现所谓的＂购并风＂,在90年代形成愈演愈烈之势。近年来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步发展和加入世界贸易组织,我国企业购并现象日益突出。对于企业购并中政府过分干预的问题,应实行政企分离,明确产权;对于企业购并中的财务风险,企业应积极应对并寻找解决之道;对于购并后的整合,企业应予以重视。     

小议企业购并的资金筹划

购并活动已成为企业实现其发展战略的重要环节．通过企业之间的整合来实现规模经济或扩大市场竞争优势,逐步成为企业发展的必由之路、企业购并是一项涉及面广且影响大的综合性财务活动,做好企业购并的资金规划是圆满实现企业购并的关键环节。     

文化整合--购并企业组织文化的战略管理

本基于购并后的企业中各个不同组织之间的化差异,矛盾带来的影响与隐患,针对购并后的企业如何进行组织化的战略管理,进行了分析,并提出了相应的策略。     

中国企业跨国并购整合管理成因分析及对策——兼论联想集团收购IBMPC业务的整合与管理

中国企业在跨国并购过程中,对目标企业的整合与管理的难度和挑战是空前巨大的。本文对中国企业跨国并购整合管理的成因进行了分析,并通过联想收购IBM的PC业务的整合与管理的实证分析,指出中国企业实施跨国并购必须制订详细的整合管理计划,并在整合管理上提出了相应的对策。     

企业购并五大风险探析

企业购并是一项充满风险的企业活动,无论是开始筹措资本阶段,还是在购并运营阶段,及至购并后的管理阶段,都会受到外在条件的交互影响和内在因素的交互作用,并伴随着大量的不确定因素。这些不确定因素给企业购并带来了巨大风险。分析企业购并内外部风险才能采取有效规避对策。     

战略购并:内涵剖析与过程解释

战略购并(Strategic MA)作为购并活动的高级形式日益成为购并研究中的焦点问题。基于目前对战略购并广泛存在模糊理解的问题,文章在评述购并理论的基础上,从与财务性购并的对比出发,对战略购并的内涵从"购并"和"战略"两个方面深入剖析;基于过程视角,明晰了战略购并的价值实现过程包涵价值分配和价值创造两个过程,并在此基础上对战略购并失败问题进行了深刻阐释。     

企业购并过程中的人力资源管理

人力资源是企业重要而稀缺的资源,企业购并过程中的人力资源管理的好坏关系到企业购并的成功与否。因此,关注企业购并过程中的人力资源管理具有重要的意义。文章论述了企业购并过程中人力资源管理应注意的问题,并提出了相应解决的对策