区块成本管理模式——油田企业成本管理新思路

区块成本管理模式运用油藏经营管理的理念，以区块（油藏经营管理单元）为基本对象，综合运用现代成本管理的理论与方法，以预算管理为轴心，以预算编制、过程控制、成本核算、成本分析和考核评价为主要内容，形成一套集成、高效的区块成本管理规范，实现成本管理的精细化、规范化、科学化以及与生产经营的紧密结合。区块成本管理模式是一种效益导向型、预算控制型、生产结合型、源头控制型的成本管理模式。该模式有助于深化油藏经营管理的探索，有助于油田企业全面提升成本管理水平。区块成本管理模式探索是一个不断完善和深化的过程，企业职能部门和各基层单位应积极参与，不断推进区块成本管理工作向纵深发展。     

实施成本精细管理 强力打造成本优势

加强成本管理，应从成本核算基础的数据着手，做到“数据不落地”，全部由机器处理，不加入人为因素。加入人为因素就是“落地”不透明了。实施精细管理，减少并杜绝大家围绕不真实的数据进行加班加点、辛苦工作的无效劳动。用真实的数据统计、核算、分析、考核、控制、决策，用真实的数据贯穿于企业的各项经营管理。建立企业生产经营全过程预算管理体制，贴近市场，进行市场化成本运行管理。组建企业系统化成本管理运行机制。以点带面，强力推进企业成本管理升级。     

以成本效益观念看待成本管理和成本控制

成本管理表现在成本控制。成本控制是指运用会计为主的各种方法编制成本预算，以实际成本和预算成本比较，衡量经济活动的成绩和效果，实现以至超过预期的成本预算。在新的经济形势下如何发挥成本管理和成本控制职能呢?     

推进作业成本管理

河北省保定供电公司（以下简称公司）自2007年起，遵循国家电网公司提出“建立成本标准体系，实施战略成本管理、作业成本管理和全过程成本管理，实现成本管理方式转型”的要求，探索作业成本法的应用，开展作业标准成本测算工作，并尝试在年度成本预算中运用作业成本法，收到了比较明显的效果。     

搭建二维度预算管理平台

2013年，根据“三集五大”体系建设要求，四川电力超高压建设管理公司经重组、改制，成立了四川省电力公司建设管理中心，原有相对粗放的工程成本预算管理模式已不能满足建设管理工作需要。为更有效地实现财务与业务的有序衔接，提升建管中心核心竞争力。建管中心提出以责任中心为主轴。以成本费用项目和工程项目为经纬的二维度预算管理模式。本文对中心成本预算，     

可控成本管理法的提出与应用——青海油田采油一厂精细化成本管理实践

青海油田采油一厂原有的成本核算体系不能满足当前成本控制的需求,为此,按照中国石油精细化管理的要求,采油一厂将业务流程、预算编制、对标管理和绩效考核统一在一起,创造性地提出“可控成本管理法”,即依据成本动因分析的结果,在优化业务流程的基础上,利用节点控制的方法划分各个关键节点,将标准成本配置到业务流程的各个节点上,用对标指标对节点成本进行控制,并将对标的结果落实到考核指标上来,从而将成本的发生控制在前端,实现了成本的靠前管理和过程管理。实践表明,可控成本管理法能有效地降低油田企业的生产成本,大幅提高油田企业的生产经营效益。     

全面造价管理的创新与实践

随着西北750千伏电网建设规模增大、技改投资增加，工程成本的控制管理已成为企业管理的重要方面。做好企业的成本管理工作，一方面要继续推行和完善“全面预算管理”，另一方面还必须研究和推行“全面造价管理”。     

完善项目成本管理提高项目经营效益

在推行项目法施工管理的进程中，作为执行者，要及时发现项目管理过程中出现的问题并抓住主要管理目标去认真进行落实、反馈与改进。下面拟从成本控制与技术创新两方面谈一谈加强项目成本管理，提高项目经营效益的一些认识。一、项目成本控制加强工程项目成本的预控性。成本发生涉及的范围都是成本的管理控制范围，因此对于承建的项目，从投标中标开始，经过施工的全过程到项目解体，都会影响项目成本的变化。结合目前施工企业主要以投招标方式承揽施工项目的具体情况，工程成本管理应由“生产经营决定成本”相应转化为“成本预控生产经营”…     

企业精细化成本管理分析

成本管理是经营管理的核心环节和内在要求，为企业实施精细化成本管理，提高企业核心竞争力提供保障。企业在成本管理实践中采取的具体措施，主要从精细化预算、核算、分析、考核方面建立成本管理体系，创新成本管理模式，实现企业高效发展，以高效的成本管理切实提升企业效益。     

推行月度执行预算 提升企业管理水平

梅山钢铁股份有限公司(下称梅山公司)注重管理创新,自2001年8月份推行月度执行预算以来,取得了明显成效,概括起来就是“三个增强,三个转变”。即预算管理观念明显增强,内部管理由粗放转变为精细;成本控制力明显增强,成本管理由事后核算转变为事前预算、事中控制、事后分析;系统控制和过程控制能力明显增强,企业经济行为更加规范、有序,专业管理和基础管理更为科学。一、预算管理观念明显增强,内部管理转向精细化1.建立了系统的月度预算指标网络。月度执行预算指标“自上而下、上下结合”形成网络,通过对下月的经营成果预测、资金收支估计、…     

推进预算管理精细化

对预算管理重视不够，没有将预算管理作为提高生产经营效益和控制成本的主要手段，有的甚至走过场，这是当前企业财务管理中的一个突出的问题。笔者以为，要进一步加强全面预算管理，必须在推进预算管理精细化上做文章。     

煤炭企业预算标杆管理应用探讨

文章通过分析煤炭企业预算管理和成本管理现状,提出应以全面预算为载体,以标杆管理为手段,以成本管理为中心,以先进的绩效评价为导向,强化业务预算与财务预算结合、预算管理与降本增效结合,建立动态、协调的全面预算标杆管理模型。     

“四全”精细管理法在采油厂的实施与应用

近年来,孤东采油厂以全面预算管理为主线,不断完善框架体系,较好地实现了上下互动、逐级细化、分级落实、衔接一致的总体目标,并着重突出＂全面预算到单元、成本控制到节点、管理责任到个人、经济分析到班组＂的经营理念,以＂四全＂精细管理法为中心,全面落实预算指标的统筹预算、分项管理、分级控制、优化使用,进一步精细预算对接、     

浅淡成本和费用管理的基础工作

成本管理的基础工作做的不够，成本和费用得不到有救的控制．成本预算、成本决策缺乏真实的基础数据．枕套导致企业管理层决策不当或错误．影响企业的发展与竞争力。而扎实的成本和费用管理基础工作，为公司即时准确的商品成本测算，以适应复杂多变的市场提供了核算基础。因此，加强成本管理，企业应该首先建立健全成本和费用的基础管理工作。本作结分安阳钢铁集团公司的实践经验，对成本和费用管理的基础工作谈论了自已的一些看法。     

实行成本利润目标管理见成效

随着电力体制改革的不断深入，厂网分开势在必行，发电厂成本管理尤为重要。山西省神头第二发电厂从今年起实行“成本利润目标管理考核”，把影响成本的诸多要素进行分解，标准细化，考核量化，仅仅几个月时间，在全厂上下引起了强烈的反响，其最大的收获就是员工关心成本的人多了，职能部门管理人员的经营意识强了。一、规范了全厂的经营行为该厂紧紧围绕“成本”二字做文章，在控制成本上下功夫，以规范经营行为为突破口，依法治厂，依制度规范经营行为，杜绝乱支成本、乱开项目的现象。将厂内所有资金运作实行财务全面预算管理，集体研究…     

完善农电财务管理

随着“两改一同价”工程的不断深入，县级供电企业基本上完成了公司制改革，当前面临着改制后的管理水平要提高、成本要降低、资金有效使用等问题，这就要求财务管理工作必须走在企业内部改革的前列。天津宁河供电公司以财务管理为中心，努力实现财务管理现代化，增强企业发展后劲，为进一步拓展农村电力市场奠定基础。一、实现全面预算管理，层层落实责任制，确保预算目标实现当前加强预算管理的重点是要充分发挥预算的控制作用，宁河供电公司建立两种预算管理模式，即公司预算目标与基层单位的预算目标。既要建企业的大预算，又要建每季、…     

目标成本管理系统设计及其管理

一、目标成本管理系统结构设计用系统论的观点分析,企业是一个开放系统,企业的计划、财务、人事、生产管理等构成该系统的分系统,而每一分系统又由若干子系统组成。成本管理并非仅存在于财务分系统中,它是分布于各分系统中的子系统。如计划管理中的计划(预算)成本、财务管理中的资金成本、生产管理中的工期成本、技术管理中的质量成本、安全管理中的     

以全面预算管理为主线 提高成本管理水平

<正>全面预算管理是国内外大中型企业普遍采用的现代化管理模式,对提升企业战略管理能力、合理有效配置企业资源、控制企业经营风险等具有十分重要的意义,是企业管理者新形势下的必然选择。企业成本管理以全面预算管理为主线,以会计制度和会计准则为依据,围绕内部生产经营,以降低生产成本、提高经     

全面预算助力成本管控——中交二公局构建全面预算管理体系

以企业战略为出发点,将预算目标层层分解,以成本控制为主线,以资金控制为中心,统领成本管理全过程,并通过核算、对比分析和考核兑现实现全面预算管理的良性循环。     

以项目全链条跟踪及标准成本应用为核心的业务预算管控体系

应用标准成本,科学编制预算,加强对业务预算的源头管理 完善项目储备和评审机制。增强业务预算安排的科学性、预见性适应“两下两上”预算编审流程，山东公司成立了成本、投资、营销三个专门预算小组，统筹开展项目审查与平衡。