“折腾”的达能

达能进入中国23年,可用＂异常折腾＂来形容。从乐百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、汇源,纠纷不断、多番离婚。达能曾认为,一步步渗透、控制这些行业领先企业,从而实现在中国的宏伟战略并非难事。然而经过一次次战役,达能却几乎屡战屡败。     

优秀民族品牌面临国际资本吞噬?

2007年4月,法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达104亿元的其他非合资公司51%的股权.自此,"宗达之争"爆发,一场民族品牌与境外资本的较量、并购与反并购的战争彻底拉开了序幕.一时间,来自四面八方的声援声全国鹊起.     

达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症

中国饮料巨头娃哈哈与世界饮料大鳄达能的合作,曾经是达能内部．中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范。目前达娃之争再次引起各界瞩目。由于二者之间有着经济民族主义等元素渗透其中。注定这场商业纠纷比肥皂剧还漫长。     

制造业海外并购“生死符”

中国企业在海外并购中依然面临着三个＂隐形陷阱＂。2013年以来,随着欧债危机的深化,欧洲众多企业走上了出售之路。其中不少是拥有数十年甚至上百年技术积淀的知名品牌。全球范围内掀起了新一轮的并购浪潮,其中中国企业的表现依旧活跃。2014上半年,中国企业海外并购共完成案例75起,同比涨幅达92.3%。中国企业这一轮＂走出去＂呈现出一些新特点,从以往并购资源矿产到并购技术品牌,大量资金追随李嘉诚的脚步,加大欧洲投资力度。     

宗庆后：胜与未胜

当高卢雄鸡的傲慢遭遇了中国式的全民民族情绪会是什么结局？宗庆后给了我们答案：这是一场如愿以偿的“和局”。2009年9月30日,达能全面退出其与娃哈哈的合资公司。而在2007年春节后,双方初起争议时,情况对宗庆后非常不利：法国达能要求娃哈哈卖掉其在合资企业所占的49％股份,宗庆后不仅同意,并且签订了意向性合同。     

反思达能强行并购娃哈哈案例

中外合资能取得协同效应，为企业创造财富，同时也伴随着各种风险。本文以达能强行并购娃哈哈为例，在分析该事件本质的基础上揭示了我国企业引进外资过程中存在的一些问题。     

非典型性“变脸”

从娃哈哈与达能的商标使用合同来看,确实娃哈哈因“麻痹”而受到了限制,但这个合同可认为是娃哈哈主观上失误导致的“缔约过失”,显失公正,可请求采取行政协商解决,废除合同。而通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查,既符合国际潮流,也是扶持国内企业的有效法律手段。     

争端 争夺娃哈哈

[背景]2007年4月8日，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后称达能收购娃哈哈其他非合资企业的要求是恶意并购。自此，娃哈哈与达能之间的股东纠纷迅速演变成倍受关注的商业事件，其中的重要催化剂是民族品牌论。虽说是一桩实实在在的商业纠纷，但宗庆后先生打的民族牌，达能坚持的契约精神品位都不低。有赖于宗庆后先生的主动曝光和媒体采访的逐步深入，使我们可以这样近距离观察到巨型企业之间契约的私密，为有兴趣研究企业生长的人们提供这样一个生动的案例。     

达能与娃哈哈：有多少品牌可以重来

法国达能与娃哈哈之间的这一场商标争夺战愈演愈烈,其中的是非曲直,已成为国内外关注的焦点。随着事态的发展,这已不仅仅是合资双方的权益之争,事实上已上升为社会公众广泛参与和讨论的舆论PK。本文将从无形资产和品牌信誉的角度来对此次商标事件进行原生态的解析。     

企业并购进行时——读《并购案例评鉴》有感

这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司,有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔,有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈,有并购手段的典范——潍柴动力合并湘火炬,有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例,每个案例都独