强化海外油气项目物资采办合同管理

目前，中国石化海外油气勘探开发项目已遍布非洲、中亚、中东、东南亚、美洲和俄罗斯，石油勘探开发、工程建设项目设备材料费一般占项目总生产建设成本的40％以上。降低采办成本，提高采办风险控制能力，强化设备物资采办合同管理十分重要而紧迫。     

伊朗新一轮油气勘探开发招标及合同模板分析

2006年底,伊朗公布了新一轮油气勘探开发区块招标信息,并在招标文件中提供了新的回购合同模板。本轮招标的17个区块,除两个内陆区块外,其余都位于波斯湾或者与其他国家相邻的地域,勘探开发风险较大。与以往的回购合同相比,新合同模板的主要条款变化表现在：1）资本成本上限（Capital Cost Ceiling）确定的时间推后,有利于降低项目成本预算风险;2）商业油田的预计生产期延长,有利于宣布油田商业发现;3）产量奖罚条款相对更加公平;4）成本回收上限降低,增加承包商回收风险。尽管新的合同模板还存在一些不明确的、有歧义的条款,但就整体来说,合同灵活性比以前明显增大,对承包商的激励和吸引力明显增强。鉴于该合同模板的这些变化,作者提出投标策略建议：1）设立合理的开发活动退出点;2）保留承包商以原油作为投资回收的选择权;3）充分利用新合同模板的灵活性。     

基于行业化的石油勘探开发项目监督管理体系研究

为了找出适宜行业发展的监督管理体制,在国内外相关研究成果的基础上,分析了我国石油勘探开发项目监督管理的现状。针对现行的甲方一体化监督存在的问题,提出了由三大石油公司联合,建立石油行业层面的勘探开发项目监督管理体系,对石油勘探开发项目实行全行业统一、规范的标准化监督管理。阐述了构建基于行业化的石油勘探开发项目监督管理体系的主要做法和监督管理机制的运行。     

当前石油企业标准化工作应注意的几个问题

从3个方面提出了当前石油企业标准化工作应注意的问题：关注API，建立我国石油企业标准化制高点；建立标准信息网张,加强信息管理；从健康（H）、安全（S）、环境（E）管理到HSE一体化管理。     

加强标准化工作提高石油企业竞争实力

我国加入WTO后．国内外经济一体化进程不断加快。石油企业正面临国外大石油公司不断进入国内勘探开发领域的直接挑战，同时国内石油企业也需要逐步向国外石油勘探开发市场扩张。这些都给我国石油企业提出了新的要求．企业的市场竞争实力将决定企业的未来。企业标准化工作作为企业一项重要的技术基础工作和管理基础工作，对于促进企业的持续稳定发展和提高企业核心竞争力具有其他工作不可替代的作用。     

石油勘探开发投资经济评价指标分析

石油勘探开发投资经济评价是保证勘探开发投资效益的决策基础，采用科学的经济评价方法是保证经济评价客观性的前提。目前用于投资经济评价的主要指标有净现值，内部收益率，投资回收期以及基准折现率。其中，净现值 企业追求经济效益最大化的特点，是最为可行的指标；内部效益率用于石油勘探开发投资经济评价至少存在两个问题，只能作为辅助指标；投资回收期不反映投资收回之后的效益状况，且没有根据油气藏类型进行投资回收期分类，只能作为确定项目优先顺序的参考或指标；基准折现率应地考虑资金成本和风险补偿的基础上加以确定，且在不同类型的勘探，开发项目的经济评价中依据不同的折现率。此外，根据现金流量序列计算石油勘探开发投递经济评价指标，在实践中也存在一定问题，有待于研究和改进。     

标准化成就企业良好行为

广东惠州天然气发电有限公司（以下简称惠电）本着发电项目全寿命周期标准化管理的思路，着力标准化与制度化建设、走卓越良好行为之路，搭建了覆盖业务范围全面、体系完善的标准化系统管理平台，规范企业标准化良好行为，提高员工标准化工作素养，取得了良好的经济效益和社会效益。2011年成为全国第一家获得AAAA级确认的电力行业标准化良好行为试点发电企业。     

伊拉克石油工业对外合作模式

近两年来，国际社会解除对伊拉克制裁的呼后日益高涨，俄罗斯，法国，印度，印度尼亚西，马来西亚和一些阿拉伯国家频频与伊拉克接触，协商合作在伊开展油气勘探开发。目前伊拉克与外国石油公司开展合作和签订合同主要有4种模式。产量分成合同（SPA）：外界公司技术持有75％的股权，伊拉克政府持股25％；服务合同：包括技术服务合同（TSA）和风险服务合同（RSC）两种形式，伊拉克政府持股25％；合资经营（Joint Venture Agreement):伊拉克政府持股51％；回购合同（Buyback Contract):伊拉克政府持股10％。伊拉克对外石油合作模式及合同的特点表现为：政治色彩浓厚，对外合作范围广泛，合同条款比较优惠，但项目执行难。对外国石油公司来说，伊拉克的石油对外合作 存在诸如政治风险，战争风险，再协商风险，某些油田存在边界纠纷，运输等基础设施严重不足，国内石油销售市场极不发达等一系列不容忽视的问题。     

与欧美两家大石油公司合作的经验和体会

总结了在中外合作执行石油合同过程积累的经验和体会，并介绍了外方一些值得借鉴的管理经验。体会是：（1）要熟悉合同，明确目标，找准自身位置；（2）提高自身素质，以实际行动获得外方的认可；（3）处理争议可以由低到高分为四个层面，即：相互理解－国际惯例－石油合同－法律法规，能在低层面上解决的问题就不要拿到高层面去处理。外方值得借鉴的管理经验包括：将HSE（健康、安全、环保）落到实处；在业务管理上，以相对稳定的项目组与根据作业需要派出的临时作业队相结合；在全球范围招聘临时人员，雇员实行本地化；不着眼于眼前或局部利益，而是把项目作为一个整体，追求项目效益的最大化。     

勇于跨越追求卓越

集团今后五年的总体发展思路：以市场为导向，把握发展机遇，做优做强国内工程、海外经营、房地产开发三项业务；以项目成本管理为中心，增强企业盈利能力和经济效益：以标准化管理为载体，确保安全质量环保达标；以规范公司治理为保证，加强内部控制，防范经营风险。做到主业优势明显，资产质量优良，经营管理团队优秀，企业文化和谐，使公司综合实力达到或超过国内同行业同规模企业水平。