国外管理咨询公司的选择及启示

因工作关系，今年以来不仅与国内的财政部科研所、人事部科研所、汉普管理咨询公司等国内知名的管理咨询机构进行了接触，而且先后与科尔尼、爱森哲、罗兰贝格、欧雅等国外管理咨询公司就国有企业管理咨询项目进行了研讨，从而对国外管理咨询公司留下了深刻的印象，产生了较多的感触。 　　管理咨询业是社会进一步分工和市场经济发展的产物。管理咨询公司发源于发达的资本主义国家，象麦肯锡、科尔尼等老牌的管理咨询公司产生于 19世纪初，有着较长的历史。管理咨询公司发展迅猛，今天的管理咨询业集中了全世界一流的人才，这个行业已成为…     

加强地市石油公司的团队建设

近几年来．石油销售企业通过市县一体化、专业化重组等一系列改革，实现了省、市公司“物流一级管理、会计一级核算、营销两级管理”的垂直型专业化管理模式。在新的管理体制下，省公司的管理功能得到进一步强化．地市公司作为经营管理主体的地位进一步淡化。地市公司成为省公司方针政策和工作部署的直接执行机构。因此，为了保证上级公司各项方针政策和工作要求在市公司贯彻到位，     

管道公司工程公司推行工地“5S”管理

近日，管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地，推行“5S”管理，确保施工安全。 该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理，目的是促进施工现场管理文明化、科学化，达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施，该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训，     

推行专业化管理的实践与思考

江西省电力公司按照国家电网公司“四化”管理的要求，大力推进专业化管理，并将赣州供电公司作为专业化管理改革的试点单位。经过一年多的摸索与实践，赣州供电公司全面、彻底地完成了专业化管理改革。在专业化管理的整个过程中，赣州供电公司不仅保持了生产的稳定局面，而且在专业化管理改革中还体现了快速反应和较高的效率。     

改善基础设施 强化管理手段 树立良好企业形象——现场管理工作经验谈

1997年，公司提出要“树立良好企业形象”的号召后，现场管理办公室针对我公司现场管理现状制定了“九七年现场管理工作计划”，明确提出“以公司经济总体目标为中心，明确责任，强化现场管理，为生产经营创造良好的客观环境，并以环境整洁、纪律严明、设备完好、定置有序、通道畅通、标识有效为目标，在组织上、管理上、措施上狠抓落实。”通过全公司上下共同努力，初步改变了现场管理低素质循环的状态。     

北纬三十度（北京）科技有限公司交付中建一局发展公司信息化二期工程

日前，在首期“成本管理系统”运行良好的基础上，北纬三十度软件为中建一局发展公司定制开发的信息化二期工程“资产管理系统”成功交付运行，在公司高层的汇报会上，得到较高的评价。资产管理系统上线后，中建一局发展公司的信息化系统已经完成了基础信息、合同管理、分包管理、物资管理、资产管理、月度计划报量、月度制造成本核算、资金计划、资金支付、成本管理等相关业务模块。从系统上线至今，累计上线项目数量59个。公司系统使用部门包括公司决策层、预算部、合约部、项目管理部、资产部、资金部、财务部、信息部以及所有在建项目部，系统用户达到690人。     

对工程项目管理公司的探讨

用设立项目管理公司的方法束实施对工程项目的管理，具有许多传统项目管理方法无法比拟的优点，如更有利于经验的积累，有利于资源的优化配置。然而，经营好一个项目管理公司，需要具备许多条件，有软件、硬件的要求，同时还应有与项目管理公司相配套的组织环境。     

强基固本 求真务实——持续推进企业标准体系一体化

国网新源控股有限公司（以下简称新源公司）是国家电网公司全资子公司，目前管理抽水蓄能电站19座。公司成立以来，始终高度重视标准化工作，2012年以实现“技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖”为目标．将标准化理念全面融入企业日常管理和基础管理中，积极构建新源公司本部和基层单位一体化的标准体系，夯实企业管理基础，持续推动企业安全健康发展。     

供电管理需要全面精细化

湖北省黄冈供电公司管理着9家县供电企业，全部为直供直管体制，为促进增长方式转变，提高企业效率和效益，公司按照“第一年重在树立精细化理念、第二年初步构建全面精细化管理体系、第三年形成常态机制”的基本思路，将2006年确定为“全面精细化管理年”，在公司系统大力推行全面精细化管理，提升了县供电企业的管理水平，推动了公司又好又快地发展。     

建设信息化平台 实现财务集约化管理

青海三新农电有限责任公司于2010年9月28日在原青海省电力公司农电管理公司的基础上改组成立的，属青海省公司直接管理的集体企业。公司本部设人资、计划、生产、工程、综合、党群6个部室和新能源运检中心，下设30个业务部。     

关于美国通用电气公司成功发展的思考

２００２年初，我参加了中央组织部组织的第二期中国高级管理人员研究班，赴美国通用电气（GE）公司进行了为期１２天的学习和考察。通过听课、研讨、参观以及与GE公司高级管理层的交流，对GE公司的管理有了比较全面的了解，从GE公司的成功经验中得到了很多启示，深深感到GE公司的一些管理理念、管理方法值得我国国有大型企业，特别是航天科工集团公司借鉴。一、GE公司成功发展的管理探因GE公司经过近１２５年的发展，由１８７８年汤姆斯·爱迪生以３０万美元创建的一个生产白炽灯泡的公司发展成为一个拥有多种技术，并致力于在其各个…     

建立约束机制 控制工程成本

过去，邯钢集团公司（以下简称公司）对基建、技改项目的管理是粗放型的，普遍存在决算超预算、预算超概算现象。为了强化公司固定资产投资管理工作，近年来，公司要求将模拟市场核算机制应用于基建、技改管理领域，要求计划处负责对公司固定资产投资工作实行全过程管理，并加大管理力度。所谓全过程管理就是对所有基建、技改、设备零购、对外投资项目，从方案审定、可行性研究报告、设计、核定投资、项目承包、施工进度、资金平衡、资金使用计划到竣工验收、办理固定资产移交手续等过程实行有效的管理和监督。一句话，就是要把“模拟市场核…     

企业基于SAN架构数据存储备份系统的应用

许昌烟草机械有限责任公司（以下简称许昌烟机公司）是中国烟草机械集团公司的控股子公司，是我国烟草机械开发和制造的大型骨干企业，国内一流的滤棒成型和辅联物流类设备制造基地。公司经过持续的技术改造、技术创新，信息化应用水平不断提高，公司的信息化项目已涵盖产品研发、工艺设计、生产管理、生产制造、财务管理、仓储管理、办公自动化等各个方面，信息化已成为企业进行技术创新、营销创新、管理创新的重要工具。E R P（北京自动化研究所R S10）系统已覆盖公司的管理领域，P D M（P T C公司）系统已经应用到公司产品数据的各个方面。ERP/PDM/CAD/CAPP/CRM/SCM等先进的信息技术方式广泛应用于公司生产管理、销售、产品设计与制造等各个方面，并且各个系统之间已经基本实现集成，实现数据实时更新，资源共享。     

创一流企业 铸辉煌业绩

自2002年通过一流县供电企业验收以来，高邮市供电公司按照江苏省电力公司、扬州供电公司统一部署，不断深化和巩固安全、文明生产和农电管理成果，以创建“县级一流供电企业”为目标，坚定信心、坚持标准、科学管理、狠抓落实、不断进取、着力创建，使公司在安全管理、经营管理、文明生产、设备和生产管理、营业管理与优质     

从“三同”到“三维”——三维度立体式管理的乳山实践

“干群三同”（干群同约、干群同训、干群同考），使山东乳山市供电公司（以下简称乳山公司）员工从思想上与上级公司管理标准接轨。打造出了一支上下同心、目标同向、行动同步、责任同担的队伍。在“干群三同”建设高素质员工队伍的基础上，伴随着国家电网公司“三集五大”体系建设和县公司管理创新提升工程，该公司又从科技创新、人员素质、内部管控入手．探索出了一套符合公司改革发展的“三维管理”模式，为企业发展注入了新的动力。     

提升精益管理水平建设节约型企业

2008年，本溪供电公司以规范化管理为主线，实现了各项工作的闭环管理，为深化精益管理，建设节约型企业打下了坚实的基础。2009年，本溪供电公司进一步规范企业管理，积极构建安全、稳定、电费、财务、行风、干部违纪六个风险管理体系，不断促进政治责任、安全稳定责任、经营发展责任和社会责任的落实，从根本上保证“企业管理提升年”目标实现。     

集约化管理：项目高效履约的保证

推行集约化管理，加强总部对项目的管控，可以适应工程点多面广的管理需要，保证项目履约，提高经济效益。中国能建安徽电建－公司（以下简称“公司”）根据项目增多和工程量增长的管理需要，按照“管理技术型工程承包商”的基本定位，推行集约化管理，优化项目管理架构和运行机制，构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台，加强组织管理和信息化支撑，为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。     

电网企业会计集中核算管理模式

目前电网企业一般采取分级核算管理模式。在这种多层次的核算管理模式下，财务信息传递速度慢、管理效率较低，各单位的业务规范和管理标准不统一。由于控制力和执行力受到多种因素的制约，公司总部无法直接参与下属公司的事中监控和过程管理，公司财务管理各项举措难以完全到位，无法满足公司经营管理需要，给公司经营决策带来不利影响。     

站场标准化管理理论在中乌天然气管道合资公司的应用探讨

中乌天然气管道合资公司（Asia Trans Gas Limited Liability Company,以下简称“ATG”）位于乌兹别克斯坦境内，负责中亚天然气管道A/B/C三线的建设和运行。为了解决乌国管线建设和运行中采用的技术标准不同、各站运行管理水平不一致、中方管控体系无法在合资公司落地等问题。中方股东利用站场标准化管理作为突破口，以点带面，使用国内外标准化建设经验来构建“中亚特色”的标准化管理体系。介绍了站场管理标准化在合资公司层面的建设过程和实施后的效果，提高了合资公司运行管理水平，并增强了中方股东运营话语权，也对海外项目实施站场管理标准化具有借鉴参考意义。站场管理标准化在ATG实施以来，大幅提升了合资公司现场人员的管理能力和管理水平，提高了风险管控水平，规范了站场各种管理和操作标准，实现了中方股东管理体系在合资公司基层站场的落地融合和优化提高。     

公司的法制化管理

公司的法制化管理天津市电力工业局局长寇士清依法管理包括电力局依法行政管理与公司依法管理（即公司法制化管理）。前者是局行使政府管电职能，其归属政府法制。后者是公司行使电力生产经营管理的企业职能，其归属公司法制。由于电力行业的特点及其历史成因，这两部分归...