预算“指挥棒”

对集团型企业而言,预算管理犹如一根指挥下属企业的指挥棒。     

集团型企业财务管理解决之道──“UFERF-G/F”软件介绍

随着我国财务电算化工作的向前推进，多数大型、集团型企业已经或正在使用财务软件，有些企业甚至已选用过多种财务软件，但原有财务软件基本定位于对单一的会计主体而非整个体系进行核算和管理，在很大程度上不能满足大型、集团型企业财务管理的要求。同时，由于受技术平台的限制，原有财务系统不能进行海量数据处理，对远程问题也束手无策。解决大型、集团型企业上述的现实困扰与难题，是国内优秀软件公司致力于研究开发的一个重要领域。UFERP--G／F是用友软件集团推出的全面企业资源计划（ERP）中的财务子系统，是大系统中既独立又充…     

变“岸选”为“海选”

国企经过一个历史阶段的平稳发展和过渡后,突然出现拐角,向上延伸,这个转折点就是拐点。市场经济中的国企正步入历史的拐点,走势趋明,方向趋好。在这面临拐点的历史时期,电力企业传统的管理经验应当怎样与先进的现代企业管理理念相结合,走上与时俱进、开拓创新的道路?本刊第9期刊发了《思考国企拐点问题:变人为本》一文,本期作者关注的拐点问题是国企的干部选拔任用问题。     

严格监督从『头』抓起——关于加强监督企业一把手的调查与思考

国有企业实行厂长（经理）责任制以来,一定程度上解决了长期困扰国企的政企不分、效率低下等痼疾,使国企获得了较快的发展。但是随着时间的推移,厂长（经理）的权力过于集中,缺乏有效的监督、制衡机制,导致权力滥用、管理失控的问题也日益凸现出来。加强对厂长（经理）也就是我们常说的企业“一把手”的有效监督,防止权力的不正当运用,保证国有资产的     

筑牢监督“铁轨”让国企安全“运行”

随着我国经济体制改革的逐步深化，国有企业的市场化程度的不断提高，国有企业的腐败风险也随之增加。如果不强化监督管理，国有企业中就会产生贪污、受贿等腐败问题，危及企业的健康可持续发展。近年来，曝光的国有企业腐败案件中存在对国企人员权力运作缺乏有效监督或监督缺失的现象。因此，     

集团型企业资金集中管理模式探讨

根据财政部颁发的新《企业财务通则》规定,企业集团可以实行内部资金集中统一管理。本文通过揭示集团型企业在资金管理中存在的一些问题,简要分析了资金集中管理不同模式的优缺点,提出了以信息化结算中心模式实现集团型企业资金集中管理目标的设想。     

田溯宁：在系统内外“换位”

“原来是在‘系统’外看问题，相对简单一些。但到了一个20万人的国企后，看问题的角度就会现实很多。”     

“小事”也会丢饭碗

迟到、早退、脱岗这些曾在国企内司空见贯的“小事”，如今在辽轮集团公司已不再是小事，严重者将丢掉饭碗，进人再就业服务中心待岗。日前，辽轮集团公司载重子午线轮胎厂的两名工人因在一月份迟到两次而丢掉了原来的饭碗，进入了内部待岗行列。今年初，辽轮集团公司把狠抓劳动纪律作为强化企业管理的突破口，加大了企业劳动纪律的检查和考核力度。集团公司组织部、企管部、劳资部等部门联合组成了检查小组，不定期对职工的劳动纪律进行检查考核。要求中层领导干部要带头坚守工作岗位，每天提前半小时上岗。在检查中发现迟到、早退、脱岗、…     

国企改革再思考

20年的改革，20年的风雨，不断探索，不断深化，绝大多数国有企业已开始向好的方向转化，但不可否认仍有部分国企的状况未见明显好转。政府部门、企业家、理论家对国企的改革倾注了不少心血，以期望有良方出现，使国企能再度辉煌。对此，我想谈一下自己的见解： 1．国企改革，首要任务是优化企业领导，实行自上而下的改革。前些年的优化组合、股份制改造等改革措施，因国企中关系网、人情网、权力网的存在，使优化组合的作用打了折扣。实行股份制改造，不少企业却成了内部集资，原来的“厂长”、“经理”就势变成了董事长，企业内部改革的措…     

创新“三不”机制破解国企腐败难题

党的十八大以来，中央明确提出强化对权力运行的制约和监督，开展系统化防治腐败，构建领导干部不想腐、不能腐、不敢腐的机制（笔者简称为“三不”机制）。结合当前国企少数领导干部腐败问题，笔者认为通过创新“三不”机制，使其发挥实用、取得实效，才能真正破解国企腐败的难题。     

探索国企纪检监察方法 强化权力监督制约机制

我公司在改革和发展中,始终坚持深化改革和加强企业管理相结合,盘活经营与强化制约相结合,大胆放权与加强权力监督相结合,积极探索国企纪检监察的工作方法与途径,有效地强化了企业各级权力的监督和制约机制。公司连续三年超额完成了武钢下达的上交利润指标,并在国企加强纪检监察工作上探索了方法,积累了经验,总结我们的做法主要有6种。一、制度监督法规范制度是加强企业纪检监察工作,形成强有力的权力监督和制约机制的基础。我公司自1997年以来经营机制和内部产业结构进行了多次调整,经营形势发生了四大变化。即:一是经营格局发生了变化。由过去单一的全民所有经营格     

“假设”与管理

当前,专业化管理在基层供电企业方兴未艾,从笔者了解的情况来看,方式主要有两种:一种是县市集中配电管理模式,主要负责10千伏及以上的报装、抢修和设备的维护工作。原来的供电所从营配一体中解放出来,专门从事营销管理;另一种仍以原来的供电所为单位,把分片包干改为专业化的班组。如设置配电组、营业组和客户营业厅。     

国企在转型升级战略背景下如何获得“文化红利”

企业文化作为国有企业管理中的战略性资源和品牌软实力，蕴含着持续、稳定的“文化红利”。国企发展历程中积淀着丰厚的文化资源，在文化管理中进一步挖掘梳理和整合，增强文化自信、打造文化品牌．有利于企业文化红利的有效释放。特别是当前国企实施转型升级战略中，随着人才、     

专职董事履责的“天地要先”

<正>专职董事的职责定位和干部管理属性,决定了其在履责中,应当始终以党性为“天”、安全为“地”、发展为“要”、效能为“先”,推动国有资本和国企做强做优做大党的二十大报告提出,推动国有资本和国有企业做强做优做大。在国务院国资委推动中央企业规范董事会建设向下贯通,推进子企业董事会应建尽建、配齐建强,以及外部董事原则上占多数的背景下,规范央企出资企业专职外部董事（以下简称子企业专职董事/专职董事）履责行为,必要且重要。子企业专职董事是由集团总部任用、管理,派到子企业专门担任董事（含董事会专门委员会）、不担任董事之外职务、不在企业取薪获酬的人员。专职董事的职责定位和干部管理属性,决定了其在履责中,应当始终以党性为“天”、安全为“地”、发展为“要”、效能为“先”,推动国有资本和国企做强做优做大。     

“文化星系”的打造

企业文化来自于实践又指导实践,核心文化不应在办公室创作出来,集团型企业文化要重视将基层文化建设实践不断提炼、不断升华,中建总公司提出的"文化星系"概念是一个很好的实践。     

有“红色保险”就不能拿高薪——专访中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南

国企高管市场化以市场化的国企为前提。国企体制改革和高管选聘机制、薪酬管理等改革要相互联系,特别是后者不能走在前者的前头     

混改抓住了“牛鼻子”

若要从根源上解决问题,我们要取消的就绝不是国企领导的行政称号,而要真正改变国企的性质。这也就是这些年在国企性质不变的大环境中,取消国企领导人行政职务始终没有实质性进展的症结所在作为经济的基本细胞和市场主体,企业的兴衰成败一直牵动着举国上下的神经,而身为主宰大型国企命运的领导人,其政治待遇、经济待遇也一直是社会大众关注的焦点。自2000年9月起,从中央到地方,不时发文明确提出规范国企领导人的身份问题。2008年9月,上海正式决定取消国企行政级别,切掉了国企领导人姓名之后的"保留某某级别待遇",旨在推动国企领导从"行政人"向"企业人"     

权力过度集中是腐败之源

在近年的反腐风暴中，一些国企高管相继落马，暴露出国企反腐形势的严峻性。从这些腐败分子的简历分析，大都身处高位多年，财权、物权、人事权集于一身，权力过度集中，缺少有效的监管和制约，最终陷人腐败的泥潭，再次印证了“绝对的权力导致绝对的腐败”，建设阳光央企任重道远。     

切断“世袭”,市场化用人

正国企内部形成了各种各样的利益集团。一旦国企经营出现大的问题,不能适应外部市场环境,需要进行市场化改革时,国企内部的各个利益集团会跳出来,代表各自的利益来对抗和阻挠真正的市场化改革现实生活中,不少国企,尤其是某些大型电力公司、电厂、油田、石化公司、铁路、煤矿等,在用人上基本上是非本企业职工子弟不用。推动国有企业用人机制真正的市场化改革,首先必须打破国有企业"世袭"的藩篱。     

浅谈资金集中管理在首钢的运用

<正>资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速,是财务管理者所普遍关注的问题。笔者在首钢集团从事资金管理工作多年,实际工作中也就如何管好企业资金进行了一些有益的尝试,下面笔者将首钢目前的资金管理模式及做法给大家做一简单介绍,抛砖引玉,共同研究以便探寻一条适合我国集团型企业资金管理的新模式、新路子。