我国企业集团文化建设的实践探索

加强集团文化建设是巩固集团整体性的战略举措 企业集团文化具有企业文化的基本属性．是企业文化的特殊形式。集团文化是指在整合企业集团所属成员单位个性企业文化的基础上的共性文化，对各成员单位企业文化建设具有统领、主导和规范的作用。加强集团文化建设除企业文化建设的一般意义外．具有其特殊的重要意义。     

怎样推进集团文化建设

集团文化是建立在企业集团所属企业个性文化基础上的共性文化,具有战略性、主导性、整合性、包容性.为各成员企业的文化建设提供指导、规范和发展的空间,对内,规范企业集团所属企业和所有员工的行为;对外,展示企业集团的竞争力和整体形象.     

谈财务管理体制的建立

财务管理体制是指为界定企业集团财务管理各层级的责权利关系、规范集团公司及其成员企业的财务行为所确立的基本制度,即对集团内部各个财务管理层财务管理权限的分割,及与此相对应的责任划分和利益分配,是对集团公司及其成员企业的财务管理行为确定原则性、方向性的规范。一、企业集团财务管理体制与企业集团层次位于企业集团不同组织结构安排和不同层次上的成员企业,由于它与集团总部连接的纽带不同,或连接程度不同,相应的管理模式也有所不同。     

集团文化管理模式的分类与运用

改革开放以来,在市场经济的大潮中,一大批国有和民营企业成长为资产雄厚、所属成员单位众多的企业集团。企业集团的大量涌现,引发了企业集团文化管理等方面的新问题。企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺企业集团是指以资本为主要连接纽带的,以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体,其中母公司是取得企业法人资格的控股企业,子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。     

集团文化建设的趋势与路径

一、企业文化的不适宜,影响大型企业集团的发展随着市场经济的深入,经过几年的快速发展,我国已经形成了一批大企业、大集团,经济效益总体得到大幅提升,资本结构显著优化,经济实力明显增强。但是,我国企业集团化过程并不一帆风顺,也出现一些问题,如大战略和大品牌还没有很好地实现,内部就■文化建设是企业集团发展的重要战略出现了明显的管理问题,集团文化的传播和协调受到阻碍,高层领导难以确定集团总部与各成员单位的文化是否能够很好地融合和协调起来。当效益好的时候他们就说,我们有优秀的企业文化。当效益不好的时候他们则说,我们今年的…     

企业集团人力资源管理新定位

随着全球经济一体化的全面深入和世界市场范围内的竞争日益白热化,我国的企业集团组织将面临着对各类人才的需求竞争。如何有效地对企业集团运营中最宝贵的资源——人力资本资源,进行有效管理定位将是决定一个企业集团在未来国内外市场竞争中胜败的关键因素和工作重点。其中更多的工作需要企业集团公司(总部)人力资源部和其他职能部门以及集团所属成员企业的通力合作。     

和谐为本 追求卓越

近几年来，上海建工在推进集团企业文化建设过程中，坚持求真务实，从企业的实际需要出发，在实践中注意不断认识和处理好企业文化建设与企业战略发展的关系、企业核心理念的“虚”与“实”的关系、弘扬企业精神和培育企业品牌的关系、集团统一文化建设与成员单位工作特色关系等问题，     

企业集团财务管控及其信息化建设探讨

财务管控是企业集团整体管控体系高效运转的核心，是集团总部控制成员企业的重要方法，而信息化建设则是集团财务管控体系的重要组成部分和系统保证．是实现集团财务管控的关键所在。     

对股份制企业集团预算管理组织架构的探讨

一、股份制企业集团的组织结构及特点 按照集团总部与成员企业紧密程度的不同,股份制企业集团可以分为如下四个层次:①核心层,一般由具有母公司性质的集团公司所组成;②紧密层,由被集团公司控股的较大型的企业组成,紧密层企业大多为集团公司的骨干企业;③半紧密层,由纵向不是一个系统而横向行业相近的企业组成;④松散层,由跨地区、跨行业有业务关联的企业组成.股份制企业集团的组织结构一般由股东大会、董事会、监事会、经理层组成,实行董事会领导下的总经理负责制.董事长是集团法人代表.总经理作为集团的最高行政领导,对外代表集团,对内主持集团的日常工作.     

企业集团如何建立有效的监控体系

企业集团治理结构要解决的核心是如何规范集团总部与各成员企业之间的利益关系，以及由此引发的权力要求、责任界定和监控管理。     

大型集团公司战略管控的流程和重点

大型集团公司战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、控制集团总部和下属企业战略规划和战略管理的政策、程序和方法。     

我国企业集团财务管理模式及其选择

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”。     

公司法在企业集团中的适用

公司法及相关规范性文件对集团企业规范 企业集团是由企业(或公司)所组成,公司法是企业集团的基础法.企业集团的内部成员公司(企业)成员之间的关系及集团的外部关系,都须立足集团的基本成员公司(企业).因此,通常主要是在公司法对企业集团加以规范.     

中航一集团：精心培育集团文化

中国航空工业第一集团公司(简称中航一集团)是国家特大型军工企业集团,由中央管理。它拥有大中型工业企业54家,科研院所30个,从业人员24万,资产总额350亿元,主要研制军、民用飞机及相关设备。集团公司自1999年组建以来,十分重视集团文化建设,现已初步形成了独具特色的集团文化体系。     

集团公司财务管理

集团公司是企业集团的核心。企业集团是具有一定资产规模和收入规模并以资产为纽带而结成的企业集合体。企业集团是经济中的巨人。全国性的企业集团是中央财政收入的主要来源之一，地方性的企业集团在地方的经济总量中占有很重要的地位，是地方财政收入的主要来源。在企业集团中，集团公司既可以直接占用大量资产从事实质性生产经营(以产品经营为主)，也可以不直接从事实质性生产经营而成为控股公司(以资本经营为主)。但无论是前者或是后者，集团公司的健康发展是企业集团良性发展的前提和基础，而企业集团的良性发展是一国经济发展和腾飞的基础，因而深刻地影响着一国的社会经济生活。在现实经济生活中，集团公司的健康发展对管理的依赖使得集团公司的组织管理模式倍受关注。财务管理在集团公司管理中具有举足轻重的地位。集团公司财务管理的目标是追求最大限度的资产增值和效益增长，并应采取集中与分散相结合的财务管理模式，重点是突出产权管理，其重心应落在对资金和投资的管理上。为此，集团公司需要合理设置集团总部、集团总部与成员企业以及成员企业之间的财务管理边界，并通过一定的管理通道来体现集团公司的财务管理意图，从而使得集团公司能对整个企业集团实施有效的财务管理。由此，集团公司的财务管理应分三个层次来把握。     

财务共享中心模式在企业集团财务管控中的应用

<正>大中型企业集团随着经营规模的日益扩大,经营环境也越来越复杂,如何更好地对集团成员单位进行有效的财务管控,成为大多数CFO最为关注的问题。随着信息化建设的逐年推广,很多企业集团通过"财务共享中心"的管控模式来实现对集团成员的协同管理。一、财务共享中心的基本模式财务共享中心是将集团公司的会计政策、会计处理流程统一进行规范并形成标准,由总部设共享中心统一处理业务,将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享中心来统一     

企业集团实行集权财务控制模式的思考

企业集团是由众多具有法人资格的企业,通过资本的相互参与、渗透形成的多层次、多法人的企业联合体。在企业集团中,集团公司处于核心地位,成为各成员单位的投资、管理和控制中心及集团的资本运营中枢,担当经营者、战略控制者、战略     

“事转企”艺术表演团体实行会计委派制浅析

企业集团要建立高效运行的财务运行机制,要使每个成员单位乃至整个集团形成一个权责明确、财务关系清晰的运行系统。在界定了集团公司与下属企业的事权和财权之后,为理顺母子公司内部财务管理关系,应建立起集中统一的财务管理体制。实行会计委派制能有效执行集团财务管理制度规范,全面加强集团对下属企业的财务控制,对于完善法人治理结构,建立现代企业制度、促进资产保值增值、提高会计信息质量和加强会计监督等能起到积极作用。     

长久携手新奥构建战略合作

5月21日，长久集团组织集团内相关企业文化负责人到河北新奥集团总部进行参观学习，针对长久集团企业文化建设的现状及困惑，与新奥集团一同进行了探讨。交远成物流第7条新干线开通对企业文化建设进行了简述，     

平衡计分卡企业集团战略管理的利器

根据罗伯特·西蒙斯的理论:完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆。这四种杠杆在战略实施中只有同时运用、互为补充,才能发挥最佳效果。据此,对于我国的众多的企业集团来说,建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。中国集团公司管理控制体系中的常见问题1. 纵向不一致问题集团公司必须解决与纵向不一致相关的四个问题:(1) 集团总部如何为业务单位增加价值?即:集团总部功能如何定位?它扮演什么角色?一般地,集团总部应扮演组合管理者、资源重组者、协同…