绩效考核之殇

绩效考核走了样T公司在2005年通过咨询公司导入了绩效考核体系，主体内容为：（1）所有员工进行月度考核，并根据考核结果进行奖优罚劣：（2）考核结果分5个等级（S、A、B、C、D），月基本工资的20％为奖惩基数，其中：B级以上者可获得奖励，奖金一基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数-1）；C级以下者则处以罚款，罚款=基数X（员工考核等级系数X部门考核等级系数-1）     

考核者谁来考核,监督者谁来监督

人力资源部的职能定位 谈到对某一部门的考核,首先要明确该部门的职能.因为针对不同的职能定位,其考核者是不同的.所以要探讨人力资源部的绩效考核,就需要先考察人力资源部的职能.说到底,企业人力资源部的所有职能其实都是为了满足三个层次的需求:第一个层次是企业需求,第二个层次是部门需求,第三个层次是员工需求.从总体上说,一般企业的人力资源部具有以下职能:     

管理会计在企业应用中的现状分析

一、管理会计在我国企业的应用现状1．有些企业设置了专门的机构和人员负责管理会计。其基本职能是：（1）根据企业经营目标，负责编制财务预算，包括成本计划，目标利润规划；（2）参与固定资产投资项目上的可行性决策；（3）负责结算内部各部门之间半成品及劳务的转移，内部银行结算；（4）定期考核各类成本开支，分析造成成本差异的原因并提出建议。     

构建适合企业可持续发展的绩效考核体系--中航昌飞IBSC绩效管理体系的做法

企业管理的核心问题归根结底是对人的管理,如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考核,是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系,昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称昌飞公司）从分析绩效考核的现状着手,努力构建并完善基于综合平衡计分卡（IBSC）的绩效考核管理体系。     

绩效之道,贵在求变

A公司是一家国有企业,现有员工7万人.每到年终岁末,公司人力资源部都要着手组织中层干部考核.考核主要围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面,通过组织谈话和民主测评的方式进行.每当考核结束,考核小组成员的心情都比较忐忑,因为针对考核结果,无论是公司领导还是被考核者本人,都会出现一些意见和分歧.为此,公司人力资源部对原有绩效考核制度进行破旧立新,做了一番变革.     

理事动态

上海港机股份有限公司 　　上海港机为上海外高桥造船公司承建的起重量 600吨、跨距 185米的超大型门式起重机，于近期完成主梁提升，并进入试车阶段。该起重机为目前国内最大的 30万吨级船坞配套的超大型起重机械，刷新了南通中远船厂和渤海船厂的历史记录。（陆祥源 供稿） 山东滨化集团有限责任公司 　　近期，滨化集团 2001年度质量管理体系 ISO 9000标准的换版、换证正式启动，本次内容包括：质量体系文件的策划、编制；标准的宣贯培训，体系文件的培训及组织实施。换版工作由管理者代表领导、策划、组织，由质管办负责组织实施，并…     

基于KPI-BSC的企业集团财务公司部门绩效考核体系探究

企业集团财务公司作为我国金融体系中非常重要的组成部分,是一类特别的非银行金融机构,在行政上隶属于企业集团,同时在业务上受中国人民银行、银保监会的管理和监督,这种多方管理、自上而下的管理方式比较适合采用关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)这两种围绕战略目标的绩效考核方法进行考核,结合KPI在指标设计上的战略分解优势以及BSC在战略因果关系的逻辑优势,可达到优势互补的效果。同时部门绩效考核作为承接公司绩效和对接员工具体工作目标的“黏合剂”,在组织绩效考核中起着承上启下的关键作用。本文以部门绩效考核存在问题剖析为切入点,以H集团财务公司为研究对象,结合其部门绩效考核具体问题及业务特点,从组织及权责体系、制度体系、指标体系以及流程体系等几个方面对财务公司部门绩效考核体系进行探究,希望对企业集团财务公司在进行部门绩效考核实操中提供借鉴。     

国有企业集团组织绩效考核工作初探

随着我国国有企业集团的快速发展,国资委等管理部门对其管控能力也随之提出了更高的要求.为了探索更加积极有效的考核机制,进一步提高国有企业集团的经济效益和提升其核心竞争力,文章从考核原则、考核体系、考核目标、执行落实、持续改进等方面进行了探讨,提出了开展国有企业集团组织绩效考核工作的方法.     

员工绩效管理——月度工作考核法

绩效管理是企业对员工的工作业绩，包括工作数量和工作质量等，以及工作能力、工作态度进行评价，同时运用评价结果来整合与激活人力资源管理的各项职能活动，通过不断改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效考核的方式方法多种多样，有德能勤绩考核法、目标管理考核法、关键绩效指标（KPI）考核法、全视角（360°）绩效考核法、HU绩效考核法、平衡积分卡等等，企业应结合自身的实际情况，     

完善绩效管理的建议

针对以往员工考核中存在的参加考核面窄、指标设置不够合理、结果未能与员工职务升降挂钩等问题，从2006年起．公司把原来单一的绩效考核向全面绩效管理转化．在公司层面制定了员工绩效管理的指导意见，各下属单位制定了绩效管理的实施细则，在绩效目标、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等方面强调全过程管理。去年年底，公司人力资源部与工会共同组织了分层随机抽样问卷调查活动。     

浅谈地勘单位实施绩效考核的误区及对策

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是组织建立激励机制和约束机制的重要措施，一个企业的绩效考核关系到该企业的生存和发展。有效的绩效考核能在激励员工、提升组织的核心竞争力上起到不可估量的作用。地勘单位现行的绩效考核还处于发展阶段，本文通过探讨河南省煤田地质局四队在实施绩效考核时存在的一些误区，提出地勘单位可以通过科学的工作分析、考核内容细化量化、建立完整的考核体系及考核结果及时反馈与职工建立有效的沟通机制等几种建议。以期对地勘单位的绩效考核改进提供一定的借鉴作用。     

修缮工程招标投标工作的管理

一、进一步转变政府职能，理顺招投标管理体制 修缮工程领导小组具体负责本校修缮工程招标投标的管理工作，其主要职责是：（1）贯彻执行国家和本校有关工程建设招标投标的规定；（2）指导、监督、检查招标投标工作的实施；（3）总结、交流招标投标工作的经验；（4）组织审查招标人或者招标代理人的资格；（5）组织审查招标申请书和招标文件；（6）审批评标机构；（7）监督开标、评标和定标工作；（8）审批评标报告；（9）调解处理招标投标活动中出现的重大问题；（10）监督承包合同的签定、履行。     

薪酬体系设计:如何与员工激励相挂钩?

总部位于北京的M公司是一家杂志社,自成立两年以来,公司规模从刚开业的7个人, 发展到现有员工150人,在上海、深圳、广州均设有办事处。公司设有五个部门:业务核心部门编辑部、广告部、发行部,职能部门财务部、行政部。一直以来,招聘、薪酬管理、绩效考核、培训等人力资源管理工作均由各业务部门负责人负责,而一些事务性工作, 如工资发放、员工保险管理则归属行政部由专员负责。随着杂志社的发行量日益扩大,广告合作量日益增多,公司决策层有了新的目标和想法,于是聘请了一家战略咨询公司对企业进行诊断,并提出适合企业发展的战略规划,为配合战略实现,组织结构上需要增设人力资源部。于是按照咨询公司的建议,公司领导决定成立专门的人力资源部,与其他部门负责人同级,均直接向社长汇报。     

会计信息系统中的控制

一般控制（一）组织控制电算化系统从建立到运行，在整个系统生命周期的历程中，从组织机构这一级上，可以根据职能划分为两个专职部门，一个是系统开发部门，承担系统研制和维护工作；另一个是系统应用部门，负责日常数据处理工作。具体说，就是程序员只管编程序，不参与...     

江西省疾病预防控制中心

江西省疾病预防控制中心（CDC）是实施疾病预防控制与公共卫生技术管理和服务的公益性事业单位，是全省疾病预防控制业务技术指导中心。主要职责为开展疾病预防控制、疾病监测，提供公共卫生检测与信息服务；开展健康相关产品检测与评价；开展公共卫生领域内的科学研究；负责全省卫生专业技术人员技术培训、考核；组织开展健康教育与健康促进。     

如何让绩效考核落到实处

绩效考核(Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具。怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。     

谷歌的难言之隐

谷歌成立之初，新管理层是三驾马车，李开复、周韶宁和王怀南。当时的职责分配是：李开复，副总裁兼大中华区工程研究及公共事务总裁，负责技术、产品、公关、政府关系和市场（面向个人用户）等部门；周韶宁，副总裁兼大中华区销售及业务开发总裁，负责所有的运营部门，包括财务、渠道、市场（面向公司用户）、法律、招聘等；王怀南为亚太区首席市场官。专注于市场营销工作。     

如何考核考核者——平衡计分卡在考核HR部门中的应用

谁是考核者?任何管理者都负有考核下级的责任,他们都是考核者。但本文所指的考核者是指人力资源部,即我们通常所说的HR部门。在企业业绩考核中,人力资源部负有设计整个企业的考核方案,指导业绩考核过程,总结考核结果等职责。换句话说,HR部门是整个企业的考核者。任何部门和岗位都有业绩的要求,HR部门也不例外。既然企业的董事长,CEO都要接受考核,当然,HR部门也要接受考核。HR部门的考核至少要涉及以下两个最基本的问题:第一,谁来考核人力资源部?第二,考核什么?也就是用什么样的方法和指标体系来考核人力资源部?谁来考核人力资源部,这…     

分层滚动绩效考核：博弈机制、实施效果与对策分析

分层滚动绩效考核是定性与定量考核相结合的考核方法，在实践中有一定成效，但潜在问题也是相当严重的：软化了可量化的硬性指标；加大了部门之间的不平衡；过分强化了考核者权利。考核过程本质上是一个博弈，员工和管理者都想获得效用最大化。为解决这些问题，必须探索高效的实施策略：首先要用科学的考核模型来确定考核内容、考核权重等重要因素；其次要对员工实行断面切入激励模式。     

通过调岗“请走”员工，能实现零成本吗？

案情简介 小王在2007年7月大学毕业后，就职于北京一科技园区的某软件公司研发部，担任软件测试工程师。他与该软件公司签订了两年的固定期限劳动合同，合同约定劳动报酬标准为4000元／月，负责软件测试工作。由于小王工作积极、努力、认真，2008年7月，该软件公司人力资源部按照公司内部《薪酬管理制度》中“员工工资增长机制”的规定，根据小王的绩效考核结果及工作表现，