苏宁式新引擎

苏宁追求的不是对竞争对手的超越，而是对整个行业的超越。2006年之前，苏宁和国美一样依靠拼命开店来实现增长，它的成长并没有破解行业共同的难题。但是苏宁连续启动了新引擎，突破行业瓶颈之后，其速度与盈利能力的优势开始不断扩大……     

苏宁成功收购PPTV“抢”互联网视频入口

继收购母婴在线商城红孩子之后，苏宁的互联网收购再下一城。10月28日，苏宁宣布，联合弘毅投资斥资4．2亿美元战略投资PPTV，收购后者约74％的股权，其中苏宁占到44％的股权，将成为PPTV第一大股东，苏宁也借此进军网络视频行业。     

浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响

随着近年来家电行业竞争日趋激烈，电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。本文以“苏宁电器”转型成为“苏宁云商”为背景，分析了本次战略转型对其企业内外部环境和相关利益者的影响，并且对其如何应对转型过程和结果的影响提出了相关建议。     

云商新模式新组织 苏宁新名称新标识

2013年新春伊始，苏宁在南京以“专衍、云融、开放、引领”为主题，举行“2013新模式、新组织、新形象”媒体通报会。在此次会议上，苏宁阐述了“云商”新模式的内涵，并重点介绍其刚刚结束的春季工作部署会上明确的新一年VI系统。这标志着苏宁革命性“云商”零售模式全面落地，也开启了苏宁襄帚一年跨越式发展的征程。     

苏宁：“云商”的专业共享

在2013这一转型之年，苏宁董事长张近东以开拓创新的企业家精神，带领苏宁全面转型互联网化，不仅推动苏宁品牌价值的提升，而且也为传统企业在互联网时代转型发展提供了范本     

从苏宁易购电子商务系统看客服系统未来的发展

苏宁易购电子商务系统是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城的完整支撑，于2009年8月18日上线试运营。今年暑期笔者有机会近距离接触到苏宁易购的运营系统，通过调研，不仅感受到该系统的强大力量，同时也对未来客服与运营系统的对接，对未来客服系统的发展产生了一些思考。最近笔者整理了一下思路及思考，愿与同行同仁们共同探讨。     

张近东：苏宁至少要敢为国美先

自从美苏争霸以来，苏宁几乎从未打败过国美，张近东的出镜率和影响力也很少能跟黄光裕相提并论，但三十年河东，三十年河西，自从黄光裕被调查之后，国美与苏宁的局势大变。     

线下体验线上销售——苏宁B2C狂想曲

如今，B2C电子商务的发展如日中天，京东，亚马逊等独立B2C电商在这一领域取得了前所未有的高速发展，传统的家电零售巨头也不甘寂寞，争相在这片沃土上逐鹿中原。苏宁电器于2009年高调推出苏宁易购，市场风生水起，为之一变。短短几年，苏宁易购便取得了不俗的业绩。但是，不同于独立B2C电商，他们只需专注于线上业务，苏宁如今要同时处理线上线下业务，如何使两者相得益彰，协同共享是苏宁面对的一大挑战。文章将以线上线下各自的优势为切入点，对苏宁线上和线下业务的模式整合进行富有创意的大胆设想，提出线下体验，线上销售的观点，以期解决苏宁所面临的问题。     

电商角逐,谁是赢家？

在任何一个行业,崛起的新贵与既得利益的霸主之间,必然为行业领导权发生一场你死我活的争斗轰轰烈烈的京东,苏宁之战来得快去得也快,这场价格战的前因后果也不复杂,先是苏宁号称融了几十亿,要在京东上市之前打个阻击战,接下来京东发出反击战,要求其＂大家电业务＂三年零毛利,要把以大家电为主的苏宁逼到死角,让其融来的钱打水漂。     

苏宁易购财务危机成因研究

苏宁易购曾经是家电行业的领头羊，如今却被ST面临退市的风险，是什么原因导致苏宁易购从辉煌走向衰落？研究基于定性和定量对苏宁易购进行了财务危机判定，在此基础上分析了其财务危机形成的原因。研究发现，除受疫情、母公司投资失败和行业竞争加剧等客观因素的影响外，多元经营、激进扩张和不善的经营策略等因素是导致其财务危机产生的内因。针对分析得出的原因，提出了相应的解决对策，为苏宁易购走出财务困境及类似企业的经营发展提供参考。     

苏宁易购触网

苏宁进入网购，在外界看来就是一场被逼出来“革命”。淘宝、京东商城等如今正逐渐在蚕食传统家电市场，“苏美”（苏宁、国美）若再不回击生存空间将变得非常狭窄。苏宁的“革命”引发了家电渠道模式的大讨论。业内人士质疑苏宁无法解决线上线下产品冲突以及售后服务等问题。但更多的专家认为，家电网购是苏宁渠道多元化的一种尝试，也将是未来家电销售的一种趋势，市场前景宽广。     

“中、苏、美”的性格与命运

2007年12月13日．苏宁电器公告放弃收购大中。12日，苏宁收盘价为68．36元，13日，收盘价则是62．78元，一天之间苏宁市值蒸发了80亿元。16日，国美正式宣布以36亿元接手大中。与大中已到“试婚”阶段的苏宁黯然沦为了“第三者”。     

苏宁斥资3000万变脸

投入3000万元，国内第二大家电零售商苏宁电器将在全国范围内“变脸”。据悉，苏宁遍布全国60座城市的200多家店面上的企业LOGO——“苏宁电器连锁”，将被一个全新设计的标志——“SUNING”所替代，苏宁也由此宣布用5年时间挺进世界500强。     

“触网”：传统零售商的难言之隐

今年“两会”期间，全国政协委员、苏宁电器董事长张近东抛出网购“非主流”一说。张近东认为，流通业要有附加值，但是网上商城多数商品按成本价销售，其无法提供附加值，不符合商业发展规律。但事实上，苏宁对电子商务重视程度相当高，就在不久前，苏宁旗下电子商务平台苏宁易购网隆重上线。     

声音

“面对零售业的重大变革，苏宁更加坚信，和谐的利益相关方关系是苏宁转型发展的源泉。在一次次的沟通中，苏宁的互联网零售战略及其价值，得到了越来越多的理解与支持。”     

苏宁云商集团O2O战略转型分析

苏宁创立于1990年,已成为中国零售行业领导性的民营企业,在中日两国均拥有上市公司,目前已拥有苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融、苏宁文创、苏宁投资、苏宁体育六大产业集团。近年来,苏宁集团谋求从传统家电零售企业向现代互联网集团转变,先后进行了建设电子商务平台苏宁易购,与阿里巴巴集团战略合作等多次重大战略举措,但相比于其他电商和互联网巨头,半路出家的苏宁,其转型显得颇为艰难,在白热化的市场竞争中面临了严峻的挑战。     

国美苏宁类金融生存从市场到垄断：凭借渠道控制市场 决定生产 影响金融

由于拥有全国性的销售渠道网络。国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样，可以通过“账期”来占用供应商资金，将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营，或通过变相手段转做他用。这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时，可以借此来缓解 规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾，也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。在扩张过程中如何配置企业资源，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”，与供应商之间形成一种良性博弈关系，对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。     

苏宁海尔新合作形式获得成功

最近，于2004年11月成立的苏宁海尔经营推进公司公布了其半年报，其成绩惊人。 半年报显示，截止到6月底，在苏宁的连锁网络，海尔彩电的销售相比同期增长了120％，厨卫电器产品增长了170％，冰洗产品增长了130％，空调、手机、电脑等品类也实现了80％以上的增长，海尔全系列产品整体销售达到20．2亿，这一销售数字使得海尔在苏宁产品线中的销售份额比2004年翻了一番。     

苏宁：商业智能营销

苏宁让众多企业羡慕的并非其每年财务报表上攀升的利润率，而是其强大的信息化系统和落地成形的连锁商业模式。当年，苏宁靠着连锁商业模式，走出南京，跑马圈地。     

关于苏宁探路O2O模式的思考

2013年2月，“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”，打造“店商＋电商＋零售服务商”的云商模式。本文将从网络零售行业态势背景，结合苏宁传统零售背景入手，提出苏宁O2O差异化战略的优势与面临的挑战，对苏宁今后的发展提出自己的思考与建议。