如何规避经理人权杖膨胀？

权杖的轮回怪圈 中国的本土企业无论是国有还是民营．往往大多陷入这样一种轮回的怪圈：经理人刚上任权杖疲软无力．执行力差，无奈之下．经理人不得不绞尽脑汁，斗智斗勇，掀起一场波澜壮阔的拉拢和粉碎的人事大斗争。几个回合下来．经理人逐步培养起支持自己手中权杖的团队。在此过程中．经理人逐步建立起自己的一套制度管理．最后步入文化管理阶段。     

“准CEO”们的戒条

<正> 对一位职业经理人来说,被任命为一家公司的CEO 的那一瞬间,一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。职务的变更往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感,不过这其中也蕴藏了失败的高风险。据统计,在被任命为公司 CEO 的三年之内,有大约三分之一的人离开了该职位。良好的开端对日后的成功是至关重要的。关于履新的前     

“扶正”经理人如何舞动权杖

比起空降经理人和轮岗经理人，副职一旦“扶正”，反而更容易出错。因为看似一小步，实则是一大步，稍有不慎便会功败垂成。[编者按]     

CEO缘何马年“落马”

<正> CEO马年纷纷“中箭” 马年成为CEO们的“坎儿年”。2002年的马年本应是“马到成功”之年,但是全球却刮起CEO“落马”风,昔日的金饭碗如今变成泥碗。据统计,在2002年,平均每天就有两个CEO落马。安然的雷肯、安达信的贝拉迪诺、世通的伯纳·爱伯斯、凯马特的查尔斯·康纳威、泰科国际的柯兹洛斯基、菲亚特的坎塔雷拉、维旺迪的梅西耶、德国电     

CEO的并购难题

一次成功的合并,不是几种必要因素的简单组合,领导者得像厨师一样,必须非常了解这些要素,必须懂得如何才能更好地融合搭配,合并的时间以及火候的掌握都非常重要。     

并购了我何必非要走开？

现如今，企业并购随时可能发生．但并购无疑是一场智慧的较量与角逐，过程极其复杂。而身陷其中的经理人又不得不经受长时间猜测、揣摩的折磨．在惴惴不安中度日．是听天由命．还是自我主宰？去与留之间该如何抉择？让人不得不考虑很多……     

经理人如何交出权杖？

权杖是管理的核心，接权不容易，交权同样不容易，同样需要胸怀、手段、方法和艺术。[编者按]     

空降经理人如何握到“权杖”？

空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下，职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？     

民企接班人：世袭还是禅让？

目前，家族企业正处于两代人财富、权力的交接过程。毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择接班人时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”?但无论有多少争议，杂音有多大，“财富二代”已经粉墨登场……     

全球CEO如何看创新？

在这个快速变化的世界．企业创新势在必行。但创新就是拿出新的或者更好的产品和服务吗？创新是由内部研发人员产生的吗？创新仅仅是品牌经理和产品经理的职责吗？针对这些广泛存在争议的热点问题,IBM开展了2006年全球CEO调研。     

轮岗经理人如何挥舞权杖？

轮岗越来越普遍，是经理人必须面对的现实。而轮岗与空降相比，对经理人有哪些利弊？轮岗中，该注意哪些环节才能为自己的职业生涯发展加分？[编者按]     

面对并购，经理人该怎么办？

在企业兼并过程中，文化不和谐、人才流失、裁员等问题，已成了合并后企业心中永远的痛。难道，文化融合问题真的是一个不可逾越的鸿沟吗?作为经理人，在合并过程如何确保不被裁掉或失宠?     

中国企业如何制胜海外并购？

中圈企业缺乏管理跨国企业的经验,尤其是如何整合并购企业,这是并翳过程中t最关键的一步。     

雅虎需要怎样的CEO？

管理总是阶段性的。当产业萧条时,理性、规范的经理人精神是严冬生存的不二法门;当产业复苏时,果断、创新的企业家精神便是再上新台阶的动力保障。但是,传奇企业家杨致远还具有企业家精神吗？[编者按]     

CEO应该如何评价团队？

不合理的评价体系既会打碎企业家成动 的梦想,也会导致人才的流失     

企业如何选择正确的战略并购者？

没有内力底蕴的冲锋扩张,无异于饮鸠止渴。运用不当,错误的时间和错误的并购目标对企业的打击会是致命的。