家族企业的三连环

经过近30年的改革开放，中国很多第一代创业者们都来到一个共同的路口，即辛辛苦苦挣下的家业谁来经营？是否传给第二代？如何传给第二代？身后的家族将来作为企业台前的经营者，还是幕后的所有者？这些都是严肃、复杂，而又极具个性化的问题，并不为中国创业者所仅有。在全球范围内，家族企业的经营与传承至今都未有圆满的答案，但探索仍在进行。     

做企业就是在做人

这么多年来我自己一直在反思总结：到底是什么指导了我们过去30年的发展？是什么支配了我们的思想和行动？为什么我们能走到今天,能有一个我们大家都为之骄傲和自豪的名字：西子？我找到了答案,就是一个字：人!做企业就是在做人!这个企业的“企”字,上面是一个‘入’,下面是一个‘止’,就是停止的意思．     

必读

1．石章强：《企业过冬》，华文出版社2009年1月第1版，定价：38.00元。它说：我们已经感受到冬天的严寒，我们需要采取行动。于是，“如何过冬？”就成为所有人都要面对和回答的问题。《企业过冬》给了第一份答案，一个资深的营销咨询家为中国企业开出了第一份药方：企业过冬之道：静领导、精品牌、热产品、软传播、厚人才！企业过冬之法：扩张、升级、转型、维持、收缩没商量!     

“无竞争”才是核心竞争力

我一直在思考一个问题，为什么国外品牌的劳动力成本比中国企业高得多，但却能赚世界上最多的利润?答案是核心竞争力，包括最先进的技术、最强势的品牌等等。在这种思想的指寻下，我们开始寻找技术、整合资源．用了一年的时间，从什么都没有到拥有了核心竞争力，而且都是全球最先进的。     

警惕企业家的过度明显化

为什么在日本经济高速增长的30年中。涌现了一大批世界级企业家．而中国经济高速增长的20多年中，却鲜有举世瞩目的企业家出现？问题的答案可能在企业家过度明星化之中。当企业的创始人和CEO们纷纷挤进明星圈，     

酒类营销新变化与厂商经营创新

过去5年内，中国白酒行业发生了翻天覆地的变化，厂家和商家的经营心态和环境变得越来越恶化。整个白酒行业的经营游戏规则正在被改写。盛初认为：系统是静止的，而变化才是当前最需要解决的核心问题。从2003年开始，盛初咨询对中国白酒行业的企业和经销商进行了主题为“酒类厂商经营成败奥秘”的专题研究。截至2005年，我们已经深入研究了以下问题并找到了问题的答案：     

低成本战略之于中国企业

中国企业成长经历的三次战略转型。转型思维是很重要的战略性思维，如何全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：     

公司价值几何？

这个简单的问题似乎没有简单的答案。 中国企业海外扩张大潮的来临，互联网经济的复兴，意味着买卖的生意在今后一个时期将变得异常兴隆。     

商务书屋

当我决定为中国改革开放30年写一点儿东西的时候，我没料到自己会陷得如此之深。几乎每一个晚上，我都被所记录的企业拽入深思，每一次思考都焕发出振奋，每一串数据都引发无限的想象，这是一个充满诗意的年代，中国用30年的时间，缔造了一个撼动世界的神奇。当我试图来理解它的时候，才发觉这是一个关乎成长的最内核的思想，这30年教会我们辨别出事物最内部的秘密，     

公司责任是软竞争力

公司存活的价值是什么？拿这个抽象的问题问企业，答案却并不抽象：存在是为了赚钱。如果对方是上市公司或正在改制中的国有大中型企业，答案会文雅很多：股东利益的最大化与国有资产的保值和增值。其实还是尽可能地为股东赚钱。     

无竞争境界才是核心竞争力

我一直在思考一个问题，为什么国外品牌的劳动力成本比中国企业高得多，但却能赚世界上最多的利润?答案是核心竞争力，包括最先进的技术、最强势的品牌等等。在这种思想的指导下，我们开始寻找技术、整合资源，用了一年的时间，从什么都没有到拥有了核心竞争力，拥有了最高的技术，包括三高真空管、高温发电、海水淡化、太阳能制冷、太阳能建筑一体化等等，都是全球最先进的。     

董事长书架

《中国企业怎么管》曾仕强教授研究中国式管理30多年，摸透了中国人的特性。企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。     

中国怎样了解世界

在中国改革开放近三十年后,中西方之间仍然彼此充满了疑问。中国的疑问是:我们何时被认可,我们在多大程度上被认可?这一切都是我们不得不关注的问题,也成为我们认识世界的起点。中国与西方都在疑问中执著地寻找着一个答案:究竟是中国错了,还是西方错了,其实这很难得出结论。因为在不同国家的发展道路问题上,所涉及的已经不是一个简单的是非问题,而是一个相     

从“做大公司”到“做伟大的公司”

如何从“大公司”做到“伟大的公司”？这无异于一个天问，本身并没有答案，而寻求答案的本身，却会使强者反观而汗颜，弱者自信而有力，恰如对生死的求解，令人脱胎换骨，接近彼岸。过去的20年（1984—2004年），中国企业经历了从无到有、从小到大的过程，而迈入下一个20年的他们，正陷入集体的迷惘，又处于一个新的起点。（参见《21世纪商业评论》周年特刊）如何成就从不错（good）到伟大（great）？这需要中国企业集体的追问。     

颠覆者黑马

五年前，《创业家》杂志创刊了。在创刊号卷首语里，我们说“今天中国最需要创业家精神，也正在造就大批新兴创业家，引领中国走向下一个30年的，将是那些能够创造出新技术，新商业模式的新兴企业。”     

民族品牌何去何从——从强生收购大宝谈起

“大宝，天天见”，这句熟悉的广告语见证了一个企业的成长，也托起了一个民族品牌的辉煌。而今天当我们再次谈起时，已有了别样的滋味，7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布全盘接手北京大宝化妆品有限公司。虽然交易双方并未透露具体财务细节，但如不出意外，成交价应该就是大宝当初的挂牌价23亿元，成为截至目前外资并购国内日化品牌的最大标的。其被收购后将走向何方，还没有人能给出一个肯定的答案。     

挖取来自客户服务的金砖

以客户为导向是什么？是关注客户需求吗？那么客户需求又是什么？是客户告诉我们他们要什么吗？如果客户没有告诉我们，我们能知道吗？似乎这些问题都有明确的答案，但似乎又都没有标准的答案。总之，以客户为导向是大势所趋无可辩驳，企业要如何选择以客户为导向才是要思考的问题。     

“海尔”与创国际名牌

“海尔”从十三年前的一个小厂发展成今天的大企业，所有的目标就是为了成为一个国际化企业，创国际名牌。在这个过程当中，我们的体会是———创国际名牌的根本就在于创新。海尔集团现在是中国家用电器行业总产量最大、品种量最多的一个企业集团，１９９７年全年销售收入...     

江苏企业“品牌当家人”字字珠玑谈品牌——多元化的风险是必然的，我们对此充满了信心

作为一个企业．我们长期在思考品牌价值的问题，但是今天仍然没有一个满意的答案。今天，站在企业这个的角度上讲述几点想法。首先．作为一个品牌．任何一个企业，总是希望通过品牌的提升带动企业的经济发展．带动企业的经营活动．这是所有企业梦寐以求的。但怎么样才能真正做到品牌的持久化．像可口可乐上百年仍然存在呢？这就不是一两句话能回答的问题。每个企业所处的环境．产业．所处的人文环境，地区的政治环境都不一样．可调动的资源也不一样。从这个角度上讲．我个人对品牌建设的问题．特别是企业如何从品牌     

新型民营企业的标准

改革开放的30年也是民营企业创富和建立在中国乃至世界竞争力的30年。随着企业飞速发展,最近我一直在思考这样一个问题,除了壮大规模、提高利润之外,我们这批壮大了的民营企业还应该给社会、给民众在国际上塑造一个什么样的形象呢?或者说,民营企业家怎么样能实现自