十字路口与十字绞架

十字路口的青啤近日青啤“换帅”引来诸多猜测和议论。事实上,金志国从董事长的位置退下来,出乎意料又在意中。孙明波接任董事长职务后的首要任务．是实现青啤在2014年销量达到1000万千升的目标．而这个目标在2011年就已提出。提出这个目标,     

直面失望

当孩子正在“转型”、“升级”的时候,父母依然凭着已然过期的权威行使着命令、控制与呵护,没有意识到自身权威看似巨大的面值依附的是一张旧币,在新币制下它已经大大贬值．     

公司的惯性

蒙牛的真实身份前些天为某媒体制作一个关于蒙牛“致癌门”的小节目,出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯错,仍然辩解,仍然封杀。可以预见,这家竟然仍然活着的企业会再度重复这个循环。讨论蒙牛还能活多久也许意义小大,因为“竟然仍然活着”的企、抄不止这一家,这早已超出了商业的逻辑但有一点还是值得探讨的：一家企业为什么会眼睁睁地陷入“墨菲定律”所说的“一旦出错便一错再错,错到极致”的宿命？     

解读汤姆·彼得斯——管理的解放——从追求卓越到反叛卓越

2002年12月，美国著名的商业管理杂志《快公司》（Fast Company），发表了汤姆．彼得斯为纪念《追求卓越》出版20周年写的文章《汤姆‘彼得斯的真心忏悔》，文后所附的作者介绍别具一格：“汤姆·彼得斯，首先是《追求卓越》的作者，其他都在其次。”     

阿里巴巴：市场想象力——阿里巴巴的“倒行逆施”

阿里巴巴的角色有点类似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在与经济实力、受教育程度、商业伦理水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和挑战是很多互联网公司无法想象的。也正是在与那些在某些方面极精明在另一方面又极幼稚因而很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴找到了创新的方向感和原动力。在帮助客户做供应链的过程中发现了一条完整的客户需求链，并进而打造出一条业务范围跨网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务、商业秩序的监管、维护、仲裁等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到客户服务的深度两个方向不断拓展，不断扩大市场份额到扩大单个客户的“钱包份额”．从赚客户现在的钱到赚客户未来的钱，阿里巴巴在业务增长、盈利性、未来定位、持续性和稳定性方面实现了高绩效。更重要的是，它提供了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种全球互联网巨头看不太懂更无法与之竞争的商业模式。     

腾讯的业务半径

腾讯有没有核心能力?如果有的话,它的核心能力的“发射功率”能够覆盖到它的所有“从核心出发”的业务吗?从业务的“空间结构”而言,所有这些业务能相互关联且形成“众星参北斗”之势吗?从业务组合的“时间结构”而言,由“种子产业、苗圃产业、果木产业、枯木产业”形成的业务组合能相互接替、左右逢源吗?果木产业在成为枯木产业之前,能承受如此多的种子和苗圃产业之重吗?     

迷宫里的老鼠

“对于一个从外面来到 IBM 的人来说,IBM 就像是一个温室,一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以,这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的物种。”这是郭士纳临危受命(1993年4月),刚刚进入 IBM 时产生的印象。在他看来,此时的 IBM 不像是一家公司,倒像是一个上上下下弥漫着官僚气息的政府机构。客户购买 IBM 的东西,就像是来求 IBM“办事”,IBM 是以“例行公事”的态度来与客户做生意。员工们也在忙碌,但显然不是为客户忙碌。“各个部门之间互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘”。而 IBM 管理层不是去帮助各个部门间实现协调,而是“操纵着各个部门间     

蒙牛：从领先者到领导者——商道蒙牛

蒙牛迅速从行业的后来者变成了领先者，只是暂时和表面的胜利。中国过去一二十年问，从后来者变成领先者的企业并不鲜见。追赶者只需竭尽全力地奔跑，速度就是一切，方向无需考虑——只需跟着前面的人跑。     

新“e时代”

1984年,当阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》在中国出版时,另一本书也在中国出版,那就是罗马俱乐部米都斯等人撰写的《增长的极限》(其实早在1972年,它就以报告的形式在西方发表了)。     

一座高山与一粒砂子

“能把你带到这儿来的东西，不能把你带到那儿去。”（What Got You Here Won’t Get You There）这是美国畅销书作家马歇尔·戈德史密斯一本书的标题。无论对企业还是对个人，这都是一个意味深长的提醒。成功与它的伴随物鲜花和掌声一样，总是短暂易逝的。不过，成功最可怕的特性不在于它的短暂，而在于它同时也是一种导致失败或毁灭的慢性毒素。