“技术”解决不了的“权力”方案

无论是企业成长的路径,信息化冲动的由来,还是为了驾驭IT这头不逊的巨兽而求助于“IT治理”的迫切心情,慧路公司都代表着中国企业的典型经历因此,它的成功与遗憾值得每个正在寻求“IT治理”之道者冷静思索。     

精益思考学得到

某百货公司计划在国庆期间举办一次大折扣促销活动,促销活动一开始,百货公司顿时成了人们疯狂血拼的修罗场。但是很快,仓库里就出现了麻烦。有些专柜错误地估计了自己的发售量,囤积了太多货物,积压在临时仓库里,而另一些则相反,不得不紧急从公司或其他门店调运货品过来。原本规划有序地临时仓库一下子成了混乱的杂货堆,该出的出不去,该进的进不来,新来的货干脆随便塞进去。如果这家百货公司的负责人多了解一下丰田公司的做法,这种情况便能避免了。20世纪90年代初,对丰田公司的生产方式进行了深入研究的詹姆斯·沃马克,在掀起了全球制造企业学丰田热潮的“精益生产”这个概念(lean production)的基础上,提出了“精     

基于能力的成本管理

真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的,后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度,使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候,往往引发了新的、更多、更大的问题,在穷于应付此起彼伏的问题中,企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。     

"疏浚"产业链

你的客户到底是把你仅仅当作多多益善的渠道商之一，还是把你当作帮他解决了苦恼已久的大麻烦的人？这在很大程度上决定了你的商业模式是否真的有效。     

“冬播”之道低迷时期的创新——金字塔尖上的创新

商业历史上，很多伟大的创新者都是在经济低迷的蛰伏期潜心研发，当经济复苏之时，它们便可以抓住巨大的增长机会。许多在20世纪成为创新先驱的新技术企业都是在大萧条时期从小企业起步的，如惠普、宝丽来和杜邦，一个重要的原因就是当企业遭受沉重打击时，它们似乎开始改变对于创新回报的看法。在一片繁荣的时候，似乎任何举动都比创新更有把握赚到钱；但当周围的一切都变得风险重重，相比之下，创新的风险反而不那么令人畏惧了。     

失衡的钟摆

在业绩节节攀升之际,趋势的管理者却日益明确地感受到了来自未来的隐隐危机:趋势正在逐渐丧失创业时期最引以为豪的创新能力,以及攻城拔寨的激情。当初那家灵活、锐利的小公司,在成长和成熟的同时,也开始显现出些许行动迟缓、谨小慎微的大公司病的征兆。     

在未来结束之前开始……

2007年底，诺基亚正式宣布从一家移动终端制造商转型为互联网公司。     

流动的权力

成功的变革性技术大都具有改变产业的能力：它们使一些昨天还举足轻重的能力，今天却变得无关紧要；它们消除瓶颈，却在另一个地方制造新的瓶颈；它们夺走一些人掌控产业链的权力，也赋予一些人新的权力。     

平庸将死？消费者为何逃离中端市场

传统的营销理论总是用理性的指标将人们划分为一个个细分市场,但是消费中的情感因素实际上更为强大,它把人们聚集起来,突破以往高中低端市场间的藩篱,形成强大的趋优和趋低两股并行不悖的消费潮流。企业的未来将取决于两种能力:要么帮助人们消除苦恼,要么赋予人们美丽梦想。平庸的产品没有未来。     

“抢跑”与“追随”的双重变奏

虽然市场定位不断变化，但是平安对自身的定位却始终未变：面对欧美成熟的保险企业，平安是娴熟的跟随者，紧紧跟随西方先行者印证过的足迹；而在中国市场上，平安则是事事先人一步的革新家，新市场的开拓者。