从财阀到企业系列——日本的公司控制之道

从第二次世界大战前的财阀（zaibatsu，由富有的家族控制的传统的日本企业集团）到战后的企业系列（keiretsu，通过交叉持股形成的日本企业集团）、主银行系统，以及当今新出现的日式委员会制公司，它们的共性在于总是有一种日本独特的公司治理方式存在其中，特别是在公司控制方式中。财阀和企业系列的基本目的都是保护企业关键人的控制权，在前者中是财阀家族，在后者中则是职业经理人。     

摩根式治理 催生职业经理人制度

摩根式治理,作为投资银行家把管理重组作为实现企业财务和资产重组效益的关键手段,在帮助所有者——创业者退出的同时,也催生和推进了美国公司中引进职业经理人管理的制度革命     

索尼：世界级企业的治理转型

作为日本企业中产品及公司治理同步国际化的先驱,索尼的创业及治理转型过程非常值得我们学习与借鉴。     

首席独董的兴起、演进与中国公司应对

<正>外部董事总是难以足够了解公司业务而发挥实际作用,内部董事则总是因为太了解公司和身在其中而无法独立。所以要通过一个董事会的系统设计来提高董事会的质量、独立性和有效性。如果全体独立董事,甚至是全体董事,都只是公司实际控制人的“花瓶”,如何能够保证首席独立董事不会是一个新的“花瓶”     

双头领导体制中的稳定性

分众与聚众的友好合并,生成出了在国外常有、但在国内尚很少见的双董事长体制。在中国这个素有“一山不容二虎”传统的国家里,这种公司治理体制上的“创新安排”十分值得关注。它的成功运作将既是对当事人自身和其企业的挑战,也是对中国企业运作中普遍存在着的“一把手一言堂、一个人说了算”这种体制旧习的挑战。     

并购与重组中的价值创造

纵观华源的重组,无论是先来者诚通．还是后到者华润,本身没有多少实质性的差异,都是国字当家的企业之间一种资产转换。有意思的是,华源这家著名的以并购和重组迅速扩张起来的企业集团,这么快就成为了被并购和重组的对象,不得不让我们深思并购和重组这种企业扩张策略的自身逻辑和其内在的价值创造问题。     

民企转型无定式

从均瑶转型中最新爆发的人事风波事态及相关的各种报道中,我们可以再一次看到中国企业受到了一些过于简单化的有关公司治理和管理规范化的思维定式的危害。这种简单化思维定式有两个主要表现：一是健全国有企业的公司治理结构一定要引进外资,即引进所谓的战略投资者等等;二是健全民营企业的公司治理结构就一定要是引进所谓的职业经理入,尤其是引进那些有过其他著名企业工作经历的“职业经理入”。     

股东之变与公司管理的稳定性

四年的时间里，已经有了四任董事长和五任总经理的浏阳花炮，大概可以申请进入吉尼斯世界纪录了。这一高管层变更的频繁程度可能是中国乃至世界上市公司历史上都少有的。     

“挤出”投资者，福特完全掌控公司

创业者福特通过一系列举动“挤出”投资者，最终将原本只持股25．5％的公司完全转变为家族所有。