中国式管理的"身份"识别

营销首先要明白谁是我们的消费者,管理同样首先明白管理对象的"身份".正如毛泽东在<中国社会各阶层分析>中开宗明义所讲: "谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这个问题是革命的首先要问题."     

销量目标和工作目标,一个也不能少

完成当月销量并不难，难的是每个月都要“完成当月销量”。     

小技巧解决大问题

经销商的不干胶名片 经销商给终端送货，经常送出问题。     

思维方式创新更重要

思维方式的创新比知识的创新更重要，只要思维方式有所创新，就能源源不断地产生新知识     

赢者并不通吃!

重走＂大而强＂老路的IT企业会获得更安全的生存环境吗？未来谁又会颠覆它们？ ＂在一个稳定的竞争性市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中,最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。＂这是1976年,波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森提出的＂三四律＂。     

厂商“过河难拆桥”

现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间。精力。人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。     

业务员标准作业流程解读 食品企业乡镇铺货工作标准流程

<正> 下面是某快速消费品企业的新产品开发乡镇市场的标准作业流程。铺货规划铺货目标:进入乡镇80%以上的销售网点,迅速形成乡镇覆盖。铺货网点应包括已开发网点和未开发网点。铺货顺序:乡镇二批、学校、县城经销点、村     

业务员标准作业流程解读①

<正> 俗语说:干啥像啥。无论做什么工作,都是有章可循的。掌握一定的方法、流程,做起事来往往会收到事半功倍的效果。营销工作有四个循环:年度循环、月度循环、周循环、日循环。有些循环是消费者(市场)主导的循环,如年度循环、周循环;有些循环是厂家主导的循环,如月度循环;有些循环是厂商、消费者共同主导的循环,如日循环。既然是循环工作,就一定存在循环规律。有规律的工作就应该标准化,或者尽可能标准化。     

经销商如何反制厂家

<正> 看了标题,不要以为笔者在给经销商使“歪招”,笔者的用意是让经销商确实做好区域市场,成为区域市场的不可替代者,并让厂家不敢轻易损害经销商利益。由于厂家的强势,厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益,经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益,关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高,经销商在厂家心目中的地位越稳固,就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本?