全面预算管理：从概念说起

作为企业管理的重要手段，全面预算不仅是一个由预算规划。编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工县。如何更好地实行全面预算管理，最大限度地减少支出，提升企业价值，想必是每一个企业最为关心的问题。“点睛系列”从本期开始陆续推出清华大学经济管理学院于增彪教授的一组文章——《全面预算管理系列研究》，希望对将要或正在实施全面预算管理工作的读者能有所帮助。[编者按]     

国企绩效评价的对象是企业还是企业负责人？

2003年国资委颁发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,提出企业负责人经营业绩的概念,并主要用企业年度利润总额、净资产收益率和三年期国有资产保值增值率、主营业务收入平均增长率等指标来表示。这实际上是企业业绩而不是企业负责人业绩,是考核企业而不是企业负责人。     

对我国管理会计发展的基本看法

2013年以来,会计领域有三件事情值得关注:一是财政部长楼继伟在一次总结我国会计改革成果的讲话时,曾“独具慧眼”地指出:“管理会计是我国会计发展的短板”.楼部长的讲话在学术界和实务界引起强烈的共鸣和反响.二是财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》,其中就国家如何引导和支持管理会计理论研究、实务发展和人才培养做出明确规定,政策力度空前.三是中国总会计师协会的主管部门由中国科协“回归”财政部,使管理会计的发展从顶层设计到企业、事业和行政单位的“落地生根”建立起一条通道和组织保障.     

三维成本管理模式探讨

近年来,成本管理逐渐成为企业管理的核心和研究热点,但由于经营环境的变化给传统成本管理带来了新的挑战,并使其在某些方面显露出明显的不适应性。面对新的经营环境,不少国家从不同侧面对传统成本管理进行了修正,试图寻找一种更加有效的管理方法。作业成本管理（ABCM）是美国成本管理的代表模式,是在作业成本计算（ABC）基础上发展起来的。成本企画是日本成本管理的代表模式,在日本的现代成本管理上处于重要地位。成本企画可定义为：在生产、工程、研究与开发、市场营销和财会等部门的配合下,降低产品全生命周期成本的一种成本管理工具。     

流程理念——管理会计的新增长点

本文旨在介绍业务流程理念这个现代的管理哲学及其为管理会计和相关学科引入的变革和发展，指出基于流程的管理思路和战略考虑，包含行为链、价值链和供应链三个基本理念；列举出流程理念给管理会计及相关学科带来的影响。     

预算表格及其体系

从技术性层面上看，预算管理系统包括编制和执行两个阶段。正如我们已经讨论的那样：预算编制过程实际上是总经理（通过平衡记分卡）将战略（或长期和总体的目标）转化（或分解）为各级各单位经理及其他员工的年度业绩考核指标，达到所谓”千斤重担万人挑，人人头上有指标”的状态，此其一；     

财务部门与预算执行过程

预算执行与预算编制虽同等重要，但预算执行者是下级，在预算执行过程中，上级并非总是面对面地监控着下级。在这种情况下，上级如何保障预算执行过程符合预算要求呢？有些企业预算编制下达之后就“完事大吉”，其保障职能固然无从谈起，但另一些企业特别是那些由非财务部门牵头预算的集团公司继续沿用国有企业“决算会”惯例搞“秋后算账”又是否可取呢？     

全面预算管理该由谁“牵头”？

全面预算管理是在预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门等特定组织单位的协同操作下运行的。预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算，通常是指现有组织结构中的所有单位，即每个组织单位都是一个预算单位。从会计和责任的角度看，预算单位可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。决策机构就是预算委员会，表明预算事务谁是最高的决策者，由主任和委员组成，在一个法律或经济主体内，主任通常由该主体的行政首长或总经理担任，委员则由总会计师和其他副总经理担任。预算办公室作为预算委员会常设办事机构，负责预算事务的日常管理，通常设在财务部门，由总会计师或财务经理担任办公室主任。     

预算管理、战略和总经理

2004年，笔者曾对华北地区一家省级供电公司的全面预算管理进行了实地研究。全面预算管理是该公司从2004年开始实施的管理制度的一部分。本来，整个公司管理制度的改革由综合计划部“牵头儿”，但最终，其核心工作诸如预算管理及考核控制等则由财务部负责。     

国企绩效评价体系：难度系数真的反映难度吗？

2004年以来，国家国有资产管理委员会主导下的国企绩效评价体系中最大的亮点就是难度系数，这在我国国企业绩考核历史上是从来没有过的。国资委之所以采用难度系数，其目的非常明显，就是用统一标准来考核国企，其中有两个关键点：一是使用财务指标，二是使用难度系数。本来财务指标已经解决了企业绩效的可比性问题，但由于财务指标固有的缺陷，它所表示的绩效水平并不能全面地反映企业主观努力的程度，例如，同样是增加100万元利润，大企业要比小企业更容易；而同样是提高净资产利润率1个百分点，小企业要比大企业更容易。因此，国资委引进难度系数，以图消除企业问因诸如此类因素所造成的差异，这不能不说是一种创新。