开展国际合作 开创联想新世界

我们公司从20万元资金、11个人起家,到发展成中关村电子一条街上规模大、实力强的公司之一,经历了三四年的时间。期间,我们公司自己开发的联想式汉卡等产品,行销全国30多个省、市、自治区,并开始打入国际市场。中国科学院周光召院长曾问过我:“你们公司继续发展下去,目标是什么?”我回答     

做海外并购之前一定要想清楚

改革开放20年以来，有相当一批中国企业在发展到一定规模的时候，必须考虑向海外发展的问题，因为在国内发展受到了天花板的限制。要向国际化发展缺什么？主要是两缺：一是缺品牌，二是缺国际化的资产。要解决这两个矛盾，有两条路可走，一个是靠自己积累，一个是采取并购的道路。但自己积累时间要很长，并购的话风险很大。最后联想的管理层研究的结果是走并购的道路。     

企业家不是赌徒

公众最关心的问题是，工程技术人员出身的我，怎么会在20年里让“联想”迅速发展壮大?你到底在哪里学的呢?我说，一方面在实践中学，另一方面从书本中学。     

高科技产业化需突破关口

高科技的产业化是绕不过的话题，高科技产业化有4道关口。第一，观念问题。观念就像水一样，是无形的，但是在产业发展的过程中所起的作用确实至关重要。     

要重视“木桶”与“指头”

就企业战略来说,核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说,企业就像一个木桶,由各个业务板块构成。决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功,领导者首先必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上,企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势,也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项,来打造自己的核心竞争力。最后,领导者的执行能力要通过运作流程,通过具体的运营设计来体现。这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去,过河的…     

联想的用人之道

做人要正。因为你作为一个部门的领导人,相当于一个阿拉伯数字"1"。他带一个零就是10,带两个零就是100,带三个零就是1000,这个"1"极其关键,为人一定要正。     

扎稳马步 开拓进取

一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强,但是我认为“做长”才是第一位的,把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前,联想的营业额是29亿美元,电脑业务的净利润为1．4亿美元。并购之后,     

要有理想而不要理想化

我站在企业人的角度上,谈三点企业应对形势变化的建议。第一,企业领导人要做好长远性的战略,用我们的话说就是吃着碗里的,看着锅里的。像开汽车一样,用拐大弯的方式应对未来的事儿。在高科技行业里,不往前多走一步,     

柳传志：分寸与度量

今年是联想成立三十年,我办企业这三十年,看到的变化很多。首先是明确了要改革开放,不搞阶级斗争了,走以经济建设为中心的道路。这个路怎么走？其实一直到1990年代是有很大争议的。到底是走市场经济的路。还是走计划经济的路？     

万达哲学

健林的哲学思想重点体现在创新和实践上,万达哲学体现在万达发展历史中,就是不断超越自我,追求企业经营的最高层次。发展区域上,健林从不满足既有成就,为了"不做家门口汉子",他带领万达从大连走到全国;现在又从全国走向全球,跨国发展做得风生水起。产业选择上,健林极具前瞻性而且决策果敢。2000年万达开始做商业地产,当时国内还没有商业地产概念,不仅外人看不懂,企业内反对声音也很多,住宅地产发展那么好,为什么要自讨苦吃。但健林一旦看到住宅地产的局限,就坚决转型做商业地产。尽管刚开始非常艰