关于“拐点”的“联想”解读

“拐点”是可以解构的,但并不是任何危机都是“拐点”,一般经过创业期一段无序和混乱后,企业会进入相对稳定的“大治”时期,而所谓“拐点”多在这段相对稳定时期不期而至。因此,我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主     

成功需要“执行”——评《执行》

就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运作流程是核心的3个决定性要素。正像本书两位作者所指出的,如何将这3个要素有效结合起来,是很多企业经营者面对的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效结合,才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。与传统的认识不同,有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。仍然拿企业运行最关键的3个要素来说,战略、人员与运作每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。就企业战略来说,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断,都需要企业领导者以执行的踏实心态,对企     

私募股权投资投后企业的业务得到提升

最近这些年私募直接投资基金在我们国家的经济生活中非常活跃,联想控股,就是我现在所在的公司在2001年也进入了直接投资这个业务的行列,到现在已经有5、6年历史了,我想在这里谈一点关于对私募直投的自己认识和体会.     

中国企业:升级2007

中国的制造型企业,特别是大的制造型企业,在经过20多年的发展后,目前遇到的一个最大的难题是如何拓展市场空间.……     

2007我的进步影响中国：PE给虎添翼

今年的“华南虎事件”给我印象挺深!从华南虎到PE，乍看起来跨度实在太大。但细想一下，两件事之间有相似之处。你看PE，“无退不入”，“以一赚十”，在逐利目的性和进攻性方面虎气十足。因此，对于PE是只“真老虎”的身份好像没有什么人怀疑。但是，在如何对待PE的问题上，国内一度也像“华南虎事件”一样涌现了两种泾渭分明的意见：     

做公司和下棋打牌

一是联想有“管理三要素”，有对行业规律深刻认识的基础，这是联想非常宝贵的积累；二是企业有主人有愿景很重要，高管团队有很高的追求，就会考虑更长远的布局，最终实现长远发展。     

好总裁是这样的

带队伍要做好三件事:一是如何充分调动员工的积极性;二是如何提高员工能力;三是如何使机器有序、协调、效率高,这是组织、架构和规章制度要解决的事.     

我的跑步观

改革开放30年最突出的变化体现在经济上,经济领域最主要的变化是按照市场经济规律.而市场经济在企业层面就是充分的竞争,优胜劣汰是铁律.现在,经济寒流在全球奔袭,大家都在讨论如何过冬避免冻死.我认为,在冬天,自己的强身健体是第一位,过冬有各种方法,我想用跑步来打比方.     

扎稳马步 开拓进取

一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强，但是我认为“做长”才是第一位的，把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前，联想的营业额是29亿美元，电脑业务的净利润为1．4亿美元。并购之后，     

要有理想而不要理想化

我站在企业人的角度上,谈三点企业应对形势变化的建议。第一,企业领导人要做好长远性的战略,用我们的话说就是"吃着碗里的,看着锅里的"。像开汽车一样,用"拐大弯"的方式应对未来的事儿。在高科技行业里,不往前多走一步,