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141.
关于“拐点”的“联想”解读   总被引:2,自引:0,他引:2  
“拐点”是可以解构的,但并不是任何危机都是“拐点”,一般经过创业期一段无序和混乱后,企业会进入相对稳定的“大治”时期,而所谓“拐点”多在这段相对稳定时期不期而至。因此,我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主  相似文献   
142.
就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中,战略、人员与运作流程是核心的3个决定性要素。正像本书两位作者所指出的,如何将这3个要素有效结合起来,是很多企业经营者面对的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效结合,才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。与传统的认识不同,有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。仍然拿企业运行最关键的3个要素来说,战略、人员与运作每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。就企业战略来说,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断,都需要企业领导者以执行的踏实心态,对企  相似文献   
143.
最近这些年私募直接投资基金在我们国家的经济生活中非常活跃,联想控股,就是我现在所在的公司在2001年也进入了直接投资这个业务的行列,到现在已经有5、6年历史了,我想在这里谈一点关于对私募直投的自己认识和体会.  相似文献   
144.
中国的制造型企业,特别是大的制造型企业,在经过20多年的发展后,目前遇到的一个最大的难题是如何拓展市场空间.……  相似文献   
145.
今年的“华南虎事件”给我印象挺深!从华南虎到PE,乍看起来跨度实在太大。但细想一下,两件事之间有相似之处。你看PE,“无退不入”,“以一赚十”,在逐利目的性和进攻性方面虎气十足。因此,对于PE是只“真老虎”的身份好像没有什么人怀疑。但是,在如何对待PE的问题上,国内一度也像“华南虎事件”一样涌现了两种泾渭分明的意见:  相似文献   
146.
一是联想有“管理三要素”,有对行业规律深刻认识的基础,这是联想非常宝贵的积累;二是企业有主人有愿景很重要,高管团队有很高的追求,就会考虑更长远的布局,最终实现长远发展。  相似文献   
147.
带队伍要做好三件事:一是如何充分调动员工的积极性;二是如何提高员工能力;三是如何使机器有序、协调、效率高,这是组织、架构和规章制度要解决的事.  相似文献   
148.
我的跑步观     
改革开放30年最突出的变化体现在经济上,经济领域最主要的变化是按照市场经济规律.而市场经济在企业层面就是充分的竞争,优胜劣汰是铁律.现在,经济寒流在全球奔袭,大家都在讨论如何过冬避免冻死.我认为,在冬天,自己的强身健体是第一位,过冬有各种方法,我想用跑步来打比方.  相似文献   
149.
一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强,但是我认为“做长”才是第一位的,把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前,联想的营业额是29亿美元,电脑业务的净利润为1.4亿美元。并购之后,  相似文献   
150.
我站在企业人的角度上,谈三点企业应对形势变化的建议。第一,企业领导人要做好长远性的战略,用我们的话说就是"吃着碗里的,看着锅里的"。像开汽车一样,用"拐大弯"的方式应对未来的事儿。在高科技行业里,不往前多走一步,  相似文献   
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