为什么做砸了多元化 却成功实现了国际化

在电视节目里,我看到这样一个案例:某国际著名咨询公司给福建某企业做战略规划,帮助该企业进行业务模式、组织架构的变革,但结果非常失败。原因在     

企业过冬术：调战略，练内功

从企业的角度来看，中国改革开放30年，应该是分成了两个阶段。一个阶段是上世纪90年代中期以前，在由计划经济的法制法规向市场经济转轨的阶段，民营企业可以说是鱼龙混杂，一部分人利用法制法规转轨期的漏洞，不但淘到了第一桶金，而且继续发不义之财。市场经济走上轨道后，这些企业大都被市场淘汰出局了。另一部分是在艰难中稳步前行。     

把底座建好

我希望联想控股能够在2014—2016年之间在A股上市。上市以后,还要保证公司每年有一个双位数的利润增长2003年,联想控股确定了企业的愿景:以产业报国为已任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。这也是我的梦想。我认为,只要中国的大环境继续往好了走,经济方面产生的波动对我们的影响将不会很大,因为我们的总体布局对经济上的一些问题是有所考虑的。我们需要考虑这么几个问题:     

活下来才有希望

民企三十年成长轨迹 改革开放以来，中国的一部分民营企业在艰难中稳步前行。一方面凭借自身在机制、体制上的优势，同国企进行竞争；另一方面，又利用中国的特殊环境，与当时进入到中国的外企竞争。在竞争的过程之中，不断了解外企的运作模式、不断学习市场和管理的规范，这一阶段，为民营企业后来的大发展奠定了基础。     

“企业健康三要素”

柳传志2009年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时．联想正遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上突如其来的金融危机，令联想陷入亏损．柳传志不得不复出救市。这篇对企业健康问题的论述，饱含了柳传志20多年的管理精华。     

联想之道是“说到做到”

并购之后、危机发生之前，公司并不在意兑现承诺这条原则。高层管理人员年年制定预算。但是，每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。董事会目睹了多次管理层不能兑现承诺的例子。     

百年事业早树人

小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”。工作后．曾有两次机会去祭祀诸葛亮的成都武侯祠瞻仰游览。最近一次是2006年5月，我应邀参加公司退休老副总们的旅游活动，第一站是到成都．然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠．当时正是春和景明．到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并不轻松．[第一段]     

13年前柳传志给杨元庆的密信——第一代企业家与钦定接班人的交心之作

当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。[编者按]     

做好人，很重要

作为改革开放的受益者,怎么对得起那些成本,这是我们应该考虑的问题企业家们坐在一块的时候,取得很大成绩的时候,经常雄心万丈,觉得我们这个群体了不起,自己了不起。但我们做得最好的,最了不起的,也就20几年,30年的几乎一个没有。清末民初1900年前后,从张謇那一批人到后来军阀时期,再到解放初期,企业家的人     

柳传志亲自写信表示支持 民营企业一定能得到公正、公平待遇

10月31日,联想集团的柳传志发给孙大午的儿子孙萌一份有亲笔签名的传真,全文如下: 尊敬的孙大午先生: 您好! 我是联想集团的柳传志,看了中央电视台有关你的节目,对你的境况很同情。中国由于从计划经济