三步跨入国际大企业行列

将联想做成世界级的品牌，是我新千年的最大梦想。联想认为，树立目标固然重要，但更重要的是如何将目标进行战术分解，逐步个击破，我们将分三个步骤来完成这个目标。对联想而言，新千年最实现的目标是稳住国内市场，这就首先要澄清目前许多人都非常关注的问题：面对WTO的挑战，以联想为代表的一批IT业的民族品睡是否具备了与IBM、康柏等国际著名品牌相抗衡的实力，能否继续找住这杆民族的大旗？截止去年第三季度，联想的PC机在亚太市场的占有率是第一名，超过了IBM和康柏；在国内市场，联想的PC机也以门％的市场占有率遥遥领先。竞…     

“蛇吞象”是精打细算来的

预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。[编者按]     

联想集团创始人柳传志答 说清楚 讲明白 拿到决策权

该给的一定要给,该要的一定得要首先,我认为公司的发展始终要兼顾科学院的利益。公司成立之初先谈好权利和义务、人事权、财务支配权、经营决策权,这才能保证公司相对独立的同时,兑现承诺科学院的事情。     

中国企业:升级2007

中国的制造型企业,特别是大的制造型企业,在经过20多年的发展后,目前遇到的一个最大的难题是如何拓展市场空间.……     

2006我的进步聚变中国：2006我的进步 百年事业早树人

小时候熟读（《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”。 工作后，曾有两次机会去祭祀诸葛亮的成都武侯祠瞻仰游览。最近一次是今年五月，我应邀参加公司退休老副总们的旅游活动。第一站是到成都，然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠，当时正是春和景明，到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并不轻松。     

中国企业:升级2007

中国的制造型企业,特别是大的制造型企业,在经过20多年的发展后,目前遇到的一个最大的难题是如何拓展市场空间。联想是最典型的,在中国已经占到了30%的份额,再发展下去,空间争夺会更困难,成本会增高。在这种情况下,很多中国企业选择了向海外发展,由此又产生了一系列需要解决的问题:是走并购发展的路,还是自我发展的路;是走自创品牌的路,还是走OEM(贴牌)的路?这些都是中国企业正面临的挑战。     

从联想看中国高新技术企业面临的四大突破

联想是高新技术企业。高新技术企业要发展,有两个规律要研究:一个是所在行业发展规律,一个是企业发展规律。 联想从1984年11个人20万元起家,经过十多年的发展,现在己经成为经营规模超过280亿元、拥有上万名员工和两家香港上市公司的中国IT行业领头企业。联想的实例说明了中国高新技术企业发展道路虽然艰难,但能够走通。当然,妨碍企业发展的因素不仅仅是资金问题,也不单单是技术问题、人才问题和机制问题,而是系统设计的问题。无论高新技术企业还是国有企业发展,都必须突破观念、环境、机制、企业管理能力这四道关口。     

成功需要"执行"--评《执行》

就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多.其中,战略、人员与运作流程是核心的3个决定性要素.正像本书两位作者所指出的,如何将这3个要素有效结合起来,是很多企业经营者面对的最大困难.而只有将战略、人员与运营进行有效结合,才能决定企业最终的成功.结合的关键则在执行.     

信赖、领先和国际化

“如果一切顺利,2010年时,联想控股为首的涉足IT、风险投资、房地产等行业的集团公司将在国际上占据相当的影响力。”在联想集团走过20年后,柳传志瞻望出这样的愿景。按照柳传志的规划,联想将以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。今天,“中国PC之父”的称谓显然不足以概括柳传志的全部追求。当联想集团重回PC核心业务并与戴尔公司抗衡,神州数码借鉴IBM或者HP经验建立起IT服务的商业模式之后,柳传志试图在更广的资本空间中夯实已经走过的道路,并拓展出更宽的视野。     

联想的"班子"理念

办企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是到达山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，只要能到达目标就行。联想就有一套属于自己的管理理念，其中最核心、最能体现中国本土特色的就是“班子”理念。在班子建设中，需要破解四个难题：一、班子成员不合格的时候怎么办？有两点一定要做到：首先，在建班子的时候，要以德为主。我们的“德”的标准，就是看他能不能把企业的利益放在第一位。第二，在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确告诉他。这样做，在调整上就不会有太大困难。联想在这方面是屡试屡行的。二、班…