三项职责成就HR的辉煌

我在中人网论坛里担任HR杂谈版主已有一年多时间了,期间总是会遇到一些HR新人,包括一些新晋升为HR管理干部的同志们,他们杂谈里问的最多的问题就是如何开展人力资源管理工作?大部分HR的朋友的回答一般也都是建议提问者按照HR各个模块分别进行一些操作、改善和对应模块专业知识的提升。这样回答其实已经很具体了,但好像并不能让人满意。最近一段时间里,我被上司派到集团下属的销售子公司进行调研学习。在     

HR经理人要怎么思考?

周末晚上和一位叫阿芳的HR朋友QQ聊天,她最近既郁闷又气愤。她到这个公司半年了,一直兢兢业业地做着每一项人力资源管理工作,希望能获得公司老板和其它部门同事的认     

绩效考核,需要强制分布吗?

强制分布惹烦恼2006年,我在美的电磁炉公司担任培训发展主管,整个培训管理团队包括我和两名下属。下半年,公司决定,采用强制分布的办法,将组织(部门)绩效扩展为员工个人绩效。具体做法如下图所     

职场影响力是怎样炼成的

一段挥之不去的裁员记忆 2008年10月,我更换了工作.不同的是,这一次是被公司的老板炒了鱿鱼,和我一起走人的还有公司的人力行政总监和新入职的行政经理.     

先人后事,选用核心人才

先对“人”还是先对“事”如何使公司从优秀到卓越?美国著名管理学家吉姆·柯林斯历时5年,在进行了大范围的定性和定量分析后给出一个答案,那就是“先人后事”.然而,不少本土的企业主、高级经理人几乎都热衷于先将主要精力放在制订方向、愿景和战略上,再据此去找到合适的人选.这种策略与吉姆·柯林斯给出的答案截然相反.     

绩效指标设计有学问

设计前先确定依据为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时,给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题,就必须清楚地知道指标设计的依据。     

以业务需求,做招聘源头

揭开伯乐的面纱从古至今,千里马常有,而伯乐不常有.究其原因是缺乏从终端到终端的保证人人可以变成伯乐的招聘体系,确保每一个岗位上都能产生千里马的可靠机制.全流程招聘体系,应由一些关键环节依次串接而成(见图1),前一个环节工作没做或者做得不对,那么后面那个环节再怎么努力,最后招聘效果也会大打折扣或者产生一系列的负面后果,这是一个乘积效果——如果人没选好,那么人才识别工作又有何意义呢?     

聚焦制度文件，再造组织流程

2008年,太平洋彼岸美国发生的次贷危机迅速演变成一场全球性的金融危机,从而让身处中国的我们真正感受到了什么叫做全球经济一体化.在市场萎缩之际,众多中国企业的HR临危受命举起屠刀开始裁员,从而在神州大陆上掀起了一出又一出的组织变革风暴剧.     

轻轻松松构建任职资格体系

子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，     

家族式企业管理的信任危机

家族式企业管理工作环境的挑战外来经理人在中国家族企业,特别是家族式管理的企业中开展工作时,其面临的人际关系一般都是非常复杂的。造成复杂人际关系的根源在于企业内部的诸多决策权限皆在家族成员手上,外来的经理人在开展各项工作的挑战在于不仅要对事情负责,还要学会琢磨人。正常的工作开展我们是对事不对人,一旦变成对事就对人后,那么后果就会十分严重,例如:公司产品因质量问题遭到客户投诉后批量退货,售后经理会指出某车间主