系统优化决定绩效改进的上限

一谈到绩效改进,人力资源经理们都会不约而同地把注意力集中在从绩效评估的环节中识别员工需要改进的地方,特别是识别出那些所谓的“绩效待改进者”,然后,在接下来的绩效反馈环节中共同制订改进措施,并把这些措施纳入到下一轮的计划中去。在传统的以人为基础的绩效改进中,管理人员常常搜集员工工作成果和工作行为方面的信息作为对员工的绩效进行评价的依据。这种评价的一个基本假设是:员工对于这些工作结果是具有完全的控制能力的。但是按照质量管理体系的系统观点看,企业工作产出水平的持续提升取决于系统本身有效性的不断改善和提升。在一个企业中,决定员工业绩更重要的因素是“系统因素”     

做实企业高层职能

把握发展方向,要求首先做实董事会,要确保高管层对企业未来的思考不是"线性的";要质疑高管层是否对趋势变化保持足够的敏感并给予充分的重视;要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划     

建通微博时代的“团队人”

随着今年680万应届大学毕业生的加盟,自2007年至今,已经有大约2976万人的85后大学毕业生步人职场,成为企业中的一员。85后乃至90后成为一家企业的员工主体,已经或正在成为不可阻挡的潮流。如果你有了与他们一样的思考,你的管理之道就会更新换代了。     

把脉人力资源管理的风向标

2008年美国金融危机,以及之后爆发的欧债危机,对整个世界经济的影响正在日益加深,正如王岐山副总经理日前在第23届中美商贸联委会会议上发言时所指出的那样:当前,全球经济形势依然严峻复杂,不确定中可以确定的是,全球经济复苏低迷将长期化。     

管理者开发培养须迈两道“坎儿”

作为一名帮助企业提升管理能力和管理素质的专业人员,我为企业日益重视对自己的管理者进行开发与培养感到高兴,却也常常对企业由于实际操作不得法而导致的资源浪费、效果不彰,甚至适得其反的现象深感惋惜。在管理者开发和培养过程中,最常见的两个薄弱环节是:管理者开发培养的实践与企业运营管理实践相脱节,以及开发培养项目缺乏真正的针对性与适用性。     

提升组织管理能力的“制胜三招”

前不久,世界经济论坛发布了《全球竞争力报告2012-2013》,把竞争力发展从低到高分为三个阶段:要素驱动发展阶段、效率驱动发展阶段和创新驱动发展阶段。随着要素驱动的野蛮生长日渐成为历史,企业必须学会从粗放式发展向集约化发展转型,学会通过管理来赢得竞争优势。而要做到这一点,如何高效地开发、培养、构建一支优秀的管理者队伍,     

战略合作伙伴,该如何担当

最近有一个企业客户的经营战略做出了调整,需要人力资源部门根据新的战略重点,重新构架公司的组织结构,梳理业务流程、部门职责、岗位职责,以及在此基础上匹配新的人力资源管理体系.当我们帮助客户梳理到一个重要职能部门的职责时,笔者突然惊奇地发现:不管是这个部门的主任、副主任,还是受命完成这次项目的人力资源部负责人,竟然都不能清晰地讲清楚该部门的职责到底应该如何定位、如何开展?     

成功的职业生涯需要资本性投入

现在有一个很普遍也很有趣的现象：不管是在校的MBA学生还是在职的管理者们,一提起职业生涯的管理问题,大家关心和讨论的几乎都是关于职位升迁的那些事儿。比如,怎么样才能够实现从“主管－经理－总监－主管副总裁－总裁”的职位升迁等。却很少有人提出对于职业生涯的发展真正有价值的问题,比如说：我应该怎么做或者我应该做什么才能不断优化、丰富自己拥有的各种职业资源,     

如何构建你的斯巴达团队——要学会激励员工中“被忽视的大多数”

小案例引发的大思考 曾经有个网友发函求助：如何调动企业中最容易被忽视的大多数员工的积极性？求助内容如下：手下一线收费员工众多,直接面对客户,还要值夜班,不仅奖金低还因不是单位主流员工,士气不足,即使再往上升迁也就是个组长级别,向上发展的空间有限。怎样才能调动他们这类最基础、最普通员工的积极性呢？     

管好新生代员工,赢得竞争主动

前不久,有个企业的HR总监打来电话求援,说公司所属的酒店客务部、保安部的员工离职率高达54%,是离职率最高的高科技行业18.3%(参见前程无忧<2009企业离职与调薪调研报告>)的三倍,老板严令他要在半年的时间内,将该类员工的离职率降低到行业平均水平.