战略合作伙伴,该如何担当

最近有一个企业客户的经营战略做出了调整,需要人力资源部门根据新的战略重点,重新构架公司的组织结构,梳理业务流程、部门职责、岗位职责,以及在此基础上匹配新的人力资源管理体系.当我们帮助客户梳理到一个重要职能部门的职责时,笔者突然惊奇地发现:不管是这个部门的主任、副主任,还是受命完成这次项目的人力资源部负责人,竟然都不能清晰地讲清楚该部门的职责到底应该如何定位、如何开展?     

成功的职业生涯需要资本性投入

现在有一个很普遍也很有趣的现象：不管是在校的MBA学生还是在职的管理者们，一提起职业生涯的管理问题，大家关心和讨论的几乎都是关于职位升迁的那些事儿。比如，怎么样才能够实现从“主管－经理－总监－主管副总裁－总裁”的职位升迁等。却很少有人提出对于职业生涯的发展真正有价值的问题，比如说：我应该怎么做或者我应该做什么才能不断优化、丰富自己拥有的各种职业资源，     

被多元化撂倒的服装龙头

多元化并没有罪,有罪的是找不到多元化拓展的方向与目标。多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积,而是一种能力的拓展,这种能力又更多地聚焦在两个领域:一是管理,二是核心技术     

提升组织管理能力的“制胜三招”

前不久,世界经济论坛发布了《全球竞争力报告2012-2013》,把竞争力发展从低到高分为三个阶段:要素驱动发展阶段、效率驱动发展阶段和创新驱动发展阶段。随着要素驱动的野蛮生长日渐成为历史,企业必须学会从粗放式发展向集约化发展转型,学会通过管理来赢得竞争优势。而要做到这一点,如何高效地开发、培养、构建一支优秀的管理者队伍,     

小贴士：夫妻店治理的三道“防火墙”

第一道：夫妻关系治理,构建和谐稳定的夫妻关系。 夫妻双方能不能恰当而及时地区分自己作为丈夫、妻子、股东、合伙人不同角色,并采取不同的行为举措：能不能建设性地处理双方分歧、有效达成共识对夫妻关系的融洽与和谐至关重要。创业夫妻双方都应该把不断修炼和提升这种能力与素质作为自己的自觉行为,甚至在必要时可以建立一些外在机制和平台来促进夫妻互信。     

批评员工的"小"技巧与"大"道理

俗话说：“玉不琢,不成器”。因此,作为一名管理者,如果你想塑造一个训练有素、团结、有战斗力的员工队伍,如果你想让你的下属按照你期望的方式和行为来完成任务,取得预期的成果,就必须要有效地掌握“批评”这个武器,来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化,打造团队的整体战斗力。     

绩效管理寻找回来的世界

企业在进行绩效管理时,常常会遇到这样的困惑:我们的绩效管理进行到一两年后,似乎感觉没有什么工作可以做了,是不是绩效管理应该结束了?当本文作者深人到这些企业,对他们的绩效管理体系运作进行分析、调查和诊断之后发现,他们的绩效管理工作存在着大量需要改进、完善和不断发展的地方,甚至不少地方还存在明显的缺失.因此,从本期开始,我们就如何把绩效管理引向深人进行分期讨论.     

企业成功重组:关键在于对“人”的整合

近年来,随着我国企业的快速发展,兼并、整合、重组成为常见的企业运营形态。然而,就笔者的观察和实践看,这些重组真正称得上成功,即顺利实现了"1+1远远大于2"的只是极少数。而仔细考察导致这些企业重组"不成功"的根源时,我们会发现,对整合中"人"的因素关注不够或缺乏关注,是最致命的决定性因素之一。麦肯锡的一项调查研究也发现,企业界的重组中只有33%算是成功的;美国《CFO》杂志的调查结果则显示,75%的并购"是令人     

对待犯错员工,你的方法对头吗

前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此前是副总）的好友F来电话求助,说公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度,可由于他是业务高手,公司近一半儿的业绩由他个人贡献,而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理,为F的前任和直接上级）对他比较宽容,基本上都是＂大事化小,小事化了＂。所以,F接手之后觉得很难管理,故问计于笔者。     

治理真谛：让团队互信成为伙伴

由于董事会拥有公司法人资源的支配和运用的最高决策权,在现代公司治理中处于核心地位,而高层经营班子又是董事会决议的执行者、落实者和公司的资产真正经营者。因此,这两级机构中的人的治理,就成为公司治理的重中之重