救赎企业管理者断层

日前一位朋友来信,让我帮他出出主意：这位朋友是一家服务类知识型企业的老板,公司创立近十年,员工二百多人。随着业务的发展,管理梯队出现了断层,外部人才几经引进大都因水土不服而离开。     

小贴士：夫妻店治理的三道“防火墙”

第一道：夫妻关系治理,构建和谐稳定的夫妻关系。 夫妻双方能不能恰当而及时地区分自己作为丈夫、妻子、股东、合伙人不同角色,并采取不同的行为举措：能不能建设性地处理双方分歧、有效达成共识对夫妻关系的融洽与和谐至关重要。创业夫妻双方都应该把不断修炼和提升这种能力与素质作为自己的自觉行为,甚至在必要时可以建立一些外在机制和平台来促进夫妻互信。     

被多元化撂倒的服装龙头

多元化并没有罪,有罪的是找不到多元化拓展的方向与目标。多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积,而是一种能力的拓展,这种能力又更多地聚焦在两个领域:一是管理,二是核心技术     

员工激励：一则案例引发的实战思考

那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西,一定不是钱。那它们是什么？     

职场成功的非经典思考

什么样的职业生涯会成功?如何管理自己的职业生涯会成功?市面上有很多专业的机构和图书,都在讲着各种关于职涯成功的经典方法。下面分享的,是我自己作为一个管理者在团队管理和运作中,在为朋友、学生提供职业辅导中,在自己的职业成长中的心得感悟,希望能够在那些经典工具、方法、流程之外,给大家一些不一样的实战思考和启发。     

对待犯错员工,你的方法对头吗

前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此前是副总）的好友F来电话求助,说公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度,可由于他是业务高手,公司近一半儿的业绩由他个人贡献,而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理,为F的前任和直接上级）对他比较宽容,基本上都是＂大事化小,小事化了＂。所以,F接手之后觉得很难管理,故问计于笔者。     

企业成功重组:关键在于对“人”的整合

近年来,随着我国企业的快速发展,兼并、整合、重组成为常见的企业运营形态。然而,就笔者的观察和实践看,这些重组真正称得上成功,即顺利实现了1+1远远大于2的只是极少数。而仔细考察导致这些企业重组不成功的根源时,我们会发现,对整合中人的因素关注不够或缺乏关注,是最致命的决定性因素之一。麦肯锡的一项调查研究也发现,企业界的重组中只有33%算是成功的;美国《CFO》杂志的调查结果则显示,75%的并购是令人     

让专业委员会更得力

在一些治理良好的企业中,各专业委员会的成员由提名委员会提名,董事会讨论通过。而提名委员会的提名、治理委员会对公司治理机制的改进建议,则又可能是基于管理发展委员会（或领导力发展委员会）、薪酬委员会、审计委员会等相关委员会的专业评估报告     

绩效管理寻找回来的世界

企业在进行绩效管理时,常常会遇到这样的困惑:我们的绩效管理进行到一两年后,似乎感觉没有什么工作可以做了,是不是绩效管理应该结束了?当本文作者深人到这些企业,对他们的绩效管理体系运作进行分析、调查和诊断之后发现,他们的绩效管理工作存在着大量需要改进、完善和不断发展的地方,甚至不少地方还存在明显的缺失.因此,从本期开始,我们就如何把绩效管理引向深人进行分期讨论.     

治理真谛：让团队互信成为伙伴

由于董事会拥有公司法人资源的支配和运用的最高决策权,在现代公司治理中处于核心地位,而高层经营班子又是董事会决议的执行者、落实者和公司的资产真正经营者。因此,这两级机构中的人的治理,就成为公司治理的重中之重