侯为贵：要随时看到中兴的“阴暗面”

2004年，当侯为贵从中兴通讯总裁的位置改任董事长时，不止个人这样评价他：“没有他就没有中兴，他的成功就是中兴的成功。”他在中兴的领导地位是不容置疑的。     

戴尔：学得到的与学不到的——真假戴尔

联想收购IBM的PC和笔记本业务，这个巨大的行业噱头引发的兴奋出奇地短暂。为联想欢呼的人们情绪跌落的幅度甚至超过了联想在股市下挫的幅度。联想和关心联想的人，都迅速地回归2004年12月8日以前的语境中。     

基于WSR的设施管理三维要素模型及要素分析

设施管理（FM）是一门新兴的交叉学科，涉及工作场所、工作过程和人员等三项关键的组织资源：为从整体上认识这三项设施管理资源间的关系，本文采用WSR方法构建设施管理三维要素模型。从物理W（工作场所）-事理S（工作过程）-人理R（人员）等方面分析设施管理考虑要素，为设施管理人员提供了一种有效的分析和实施方法。     

产业升级：困境与出路—以彩电业为标本——跨越壕沟——中国彩电业如何应对产业升级？

中国彩电业如何集体跨越新技术与新市场的“壕沟”?抑或谁领风骚，突出重围，第一个完成这“惊险的一跃”，成为真正具备核心竞争力、市场话语权的国际品牌?     

迷宫穿越：中兴的不确定性管理——中兴何以“一贯正确”

在中国，能存活二十年的企业不多，二十年中能数次转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。在市场对产品的命运做出判断前，中兴自己不去下决定，而用低成本对每个产品都进行尝试，一旦市场给出信号，立刻根据市场进度加大投入。这被中兴称为“低成本尝试”。     

技术管理提高企业智商

在目前的形势下，掌握某先进技术是获取竞争优势的必要条件。不过，旦竞争对手获得了相同的技术，这种优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，公司的管理者必须学会如何管理技术资源。如果家企业拥有将技术获取和技术应用融合于组织中的能力，那么，这家企业便可以说是获得了不易为竞争对手模仿的、可持续的竞争优势，     

SRI：投资“好人公司”

想通过可持续的方式管理森林吗?向心怀生态健康意识的木材公司投资吧。想要一家公司退出基因工程改造的生意吗?那就购买它的股票，然后抛出股东决议，要求公司停止其现行做法。     

中兴小灵通之谜

有人曾将中兴过去几年的逆市增长，主要归功于抓住了这期间最大的增量市场，也就是不叫好但绝对叫座的小灵通。在顶峰时期的2003年，来自小灵通的销售额占到了中兴当年全部销售额的近1／3。中兴是如何在这样一个“技术含量乏善可陈、甚至有些落后”的领域，成功通过一次次戏剧性变换的考验，从而成为最后赢家的呢?是瞎猫碰到死耗子式的幸运，还是一系列有意选择与坚持的结果?这一直是个谜。     

杉杉渠道的一波三折

凭借产供销一条龙的经营模式，杉杉创业不久就成为中国服装业的龙头老大。杉杉因为得渠道而得了天下，但这种渠道特有的机制使库存与销售量同步快速增长。在巨大的存货压力下，杉杉大胆变革，在渠道上主动“大撒把”。甩掉渠道包袱后的杉杉活力倍增，但也因为失渠道而“失天下”，失掉了服装业老大的位置后再也未能“复辟”。渠道剥离留下的后遗症日益明显，已经到了非改不可的地步。但杉杉不可能回到原点，以自我完善能力著称的杉杉集团正在寻找一条重振渠道的非常之道。     

通向永续经营的七次转型

有人做了项研究，结果表明，那些在某些领域过于成功的企业，往往在市场转变时面临困境，这些企业有的迅速做出反应，结果在新的市场继续保持领先地位，而更多的则困死在过去的成功中。