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商业经验的累积是一个不断试错的过程,需要时间,更需要代价。在这个2004年,一些公司以死亡为代价,为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事;另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆,曾经号称中国资本市场上的大庄家,竟而在短短数月内轰然倒地,正所谓其兴也勃焉,其亡也忽焉。在公司治理方面,ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些,它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题:身处“壕沟”,在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬,男足的耻辱性失利,以及足球投资人的逼宫,让前者突显束手无策的老态。这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是,任何公司高管都不要自以为精明。知错而改,善莫大焉。 相似文献
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那些每天来来往往于高级写字楼群间的白领们,就像是某种类似鱼一样的动物,他们在水面下平静地呼吸,默默遵从着这个由资本的力量主导的商业社会的生物法则,期待着有一天,能从浅水游向深海.…… 相似文献
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在我国,公共部门人力资源数量较大,但整体的素质有待提升,因此,公共部门人力资源的培训工作就显得尤为重要。而在我国具体的公共部门人力资源培训实践中,培训体系相对缺失,有必要进一步构建和完善。文章从公共部门人员培训的概念入手,对我国公共部门人力资源的培训体系构建进行初步探析。 相似文献
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《中国新时代》:西方管理讲流程和制度化,但在执行力方面,似乎并非是流程越详细越好,反而容易让员工陷入制度所造成的困境中,为什么会这样?高群耀:我们制订公司战略时遵循的原则是:简单,可操作,有结果。简单是我最基本的原则,可执行,才会有结果。而执行力度和执行的好与坏,与事 相似文献
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日本国情顾问竹内伦树曾对任正非提到过一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。海尔、华为、TCL、联想这些在1980年代诞生的中国企业，其中优秀者已经达到自身的辉煌成就，而这恰好是一个15-20年的周期。能否超越从前的辉煌成就，获得新一轮的发展，对于它们而言是一个严峻的挑战。为了下一步的发展，他们选择了走出去。一种质疑的声音逐渐清晰：本土企业赖以成功的经验能否帮助他们打败世界级的企业?中国企业的成功在很大程度上是依靠中国市场高速发展的机会，中国企业家的管理思想是封建帝王权谋思想的翻版。中国企业靠此成功经验去和世界级企业对抗，无疑“螳臂当车”。因此有专家呼吁，超越西方的前提就是先对自己的企业进行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基础上，中国企业才能谈下一步的发展。但问题是，“中国企业在学习西方企业时只看见器具层面(技术／工具／概念)，看不见背后的制度层面(产权／组织／激励)，更不见精神层面(价值观／预设／信仰)的倾向。”中欧商学院教授肖知兴说，“而精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决。因为精神层面的问题的一个核心是自我认同，一个亦步亦趋的优秀追赶者不大可能和西方平起平坐，更不用说超越。”所以，中国企业必须结合中国优秀的文化根基创造出具有中国特色的管理方式，中国企业才能真正走向世界。这就是要在“道”的层面，真正培养出中国式的商业精神。 相似文献
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东方大学城:一个神话的诞生和破灭 总被引：1，自引：0，他引：1
今天的东方大学城会是另一个牟其中“飞天计划”的续集吗?这个神话在当初到底是如何被制造出来的? 相似文献
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