吴瑞林的思维隐忧

企业家是有些特质的，中国的民营企业家更是如此。因为特质，往往成就了他们的开疆大业，又因为特质，可能制约了他们再续辉煌。我们在领略侨兴吴瑞林的传奇之时，就特别能感受到吴“思维”特质的潜在风险。     

国资管理体制变革畅想

完善国资管理的大方向和着力点均已明确,惟有在国资管理体制实现方式上有所变革和突破,才有可能取得实质性进展由于国资委集出资人角色和监管者身份于一体,使得＂政＂与＂资＂、＂资＂与＂企＂以至＂政＂与＂企＂,都难以取得实质性的分离,而实现＂政资企＂相互分开的内在意图——减少、避免乃至屏蔽＂司空见惯＂、＂习以为常＂的行政手法或非市场手段。所以,其结果常常是＂资＂方尴尬,＂企＂方难受。     

董事会专门委员会要善用中介咨询

通常情况下,一个企业的董事会,为确保自身能够独立而有效地运行,都会下设战略、提名、薪酬与考核,以及审计与风险等若干个专门委员会,来辅助其决策.于是,各专门委员会如何发挥应有的作用,就显得尤其重要.     

国企谁该当“法定代表人”

近几年在给国企设计法人治理机制特别是制订公司章程时，常常遇到一个不大不小、不新不旧的难题，即谁当“法定代表人”的问题。2006年以前，这本不是问题，因为《公司法》早有规定，董事长为当然的法定代表人。可到了2006年1月1日，情况变了。新修订的《公司法》规定，董事长、总经理或执行董事都可以出任法定代表人。     

央企公司制改制须加快

国务院国资委成立6年来，牢牢把握定位，认真履行职责，紧紧围绕国企改革和发展，在组织化、法制化、市场化、股东化、公司化和多元化等6个方面取得了显著成果。特别是在公司化建设上。国资委于2004年9月始酝酿并成功推动了号称“国资委成立以来最大新闻”的建立和完善国有独资企业董事会试点工作。     

国资监管机构究竟该如何“管人”

最近，笔者在全国国资系统的一些调研发现，“管资产与管人、管事相结合”的国资监管体系在“管人”问题上存在含糊或模糊化的问题。     

董事会应重视基本制度制定权

《公司章程》的制定,只能由经授权的董事会来组织制订     

国资监管面临组织再造

虽然《国有资产法》还处在紧锣密鼓的酝酿之中,很多看点还不明朗,但国资监管机构作为出资人角色的定位已非常明确。按照2006年新修订的《公司法》,国有独资公司不设股东会,由国资监管机构行使股东会职权。随着监管企业董事会的建立和完善,它客观上也要求国资监管机构的监管方式和方法,必然不能再沿用那种管理国有独资企业的老套路了,国资监管面临组织再造。     

“十四五”战略的新思维

今年是全面建成小康社会之年,但开春不利,我国全面遭遇一场突如其来的新冠疫情风暴。至今历时数十天,国家社会经济、民生各业都受到一定的影响。今年又是“十三五”规划收官、“十四五”规划开局之年,各类企业如何盘点既往战略执行、审视内外环境变化,提升经营战略。     

国企董事会改革的目标与现实难题

国有企业搞真正的董事会建设，是一项改革意义远大于改革本身的大事。就现时期国家国有资产管理体制来说，国有企业特别是国有独资企业（公司）推行董事会建设，其改革所向，不仅是对现行国资管理体制的挑战，也是对国资监管机构的革命。