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郭士纳认为，执行就是检查、检查、再检查。BPM则强调通过整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，即在制度和流程层面解决执行力问题。 相似文献
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在领导IBM转型过程中,对郭士纳挑战最大的是,“哪些需要变,哪些不需要变,哪些短期不需要变但长期需要变”,这些都需要作出慎重权衡。无论就总体或个体环境看来,企业都在面临着变革的挑战。有一句话说,“万事都会改变,只有变不改变”。企业的变革成功,除了讲究变革的方法以外,更要看领导人的领导能力如何。IBM在90年代的成功转型是商业史上的传奇,直到今天对传统企业转型仍有诸多启示。 相似文献
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蓝色巨人IBM的新总部，坐落于纽约州阿蒙克的幽幽山谷内，建筑物绕过树林与石块呈S形，位置之隐密，除非居高临下，否则根本就不容易发现它。对干拥有27万名员工、年营业额达800亿美元的企业来说，这座总部小得令人难以置信。这栋相当不抢眼的总部，与蓝色巨人在“摔倒”前耀武扬威的总部大楼形成强烈的对比。 相似文献
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晓马 《中国民营科技与经济》2003,(5):106-108
大约在十年前，当名不见经传的电脑“IT业传教士”郭士纳先生来到IBM公司时，该公司的经营业绩出现严重下滑，而且面临诸多困境，当时，这家曾经威震全球，在IT界呼风唤雨的大公司竟…… 相似文献
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吴伯凡 《21世纪商业评论》2006,(8):2-2
IBM 的前 CEO 郭士纳的办公室里一直贴着这样一条横幅:“有四类人:积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么都不关心的人。”仔细看一下就可以发现,这四类人正好是按惰性递增的顺次排列的。同样的,分类也适用于企业。郭士纳把这个条幅贴在办公室里,表明他时刻提防的是惰性。事实上,他对 IBM 成功变革,就是对 IBM 惰性的变革——把一个因过分成功和强大而变得对什么都不关心的企业变成了一个积极采取行动的企业,用他的话说,就是让 IBM 这头失去活力和激情的大象重新跳舞。 相似文献
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刘晓希 《21世纪商业评论》2007,(2):44-45
因为带领惠普超越IBM(917亿美元)成为世界上最大的IT公司,惠普新任CEO马克·赫德的领导力赢得了全球商界的尊重。华尔街甚至开始拿赫德和郭士纳相提并论。赫德没有对惠普进行大刀阔斧的改革,跟郭士纳一样,赫德认为惠普“不需要愿景和战略”,重要的是执行。而振兴惠普的“赫德之道”也只有简单的三步:降低复杂性;讲究执行胜于愿景;出言谨慎,超额兑现。 相似文献
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