成功的战略一定最好

在“蓝巨人”和“蓝色精灵”之间，郭士纳为IBM选择了前。从某种意义上讲，郭士纳是英明的，毕竟IBM重获新生。但如果换个角度重新审视郭氏的“巨人战略”，我们依然可以发现这位机级老总的诸多战略误区。     

四海一家 重塑IBM——《谁说大象不能跳舞？》摘编之二

在上期《财务止血》中，我们知道了郭士纳先生在接过一个季度的税前亏损就达4亿美元的烂摊子后，致力于重塑IBM的新形象。他运用多种手段，果敢地进行整合、裁员、改造，甚至变卖出售公司的部分资产，终于使IBM这头奄奄一息，几乎病入膏肓的“大象”出现了转机，呈现了希望。本期，我们将向读者奉献这位优秀的管理者如何抓住IBM的“病症”，力排众议，大刀阔斧地实施改革方案。     

惠普迷失

“如果他能干的时间再长一些,还真没准儿就像郭士纳似的了。”说这话的腾讯公司工程副总裁吴军语气里满是遗憾。吴军指的“他”是在1年前由于与一位女供应商存在私人关系以及一些不当支付行为,而被董事会驱逐的惠普前任CEO马克·赫德——现在的赫德早已成了甲骨文的总裁,     

IBM死去活来——郭士纳让大象再次跳起华尔兹

成功综合症是成功企业的一种常见病，《财富》500强中很多企业因此而不知所踪。当年辉煌至极的IBM也在1993年死亡。技术门外汉郭士纳空降IBM     

美国商界四大雄杰

这四位商界名人,在世界上享有很高的美誉度,他们是情系IBM的郭士纳,一位面对危机勇于扭转局面的管理家;而作为美联储主席的格林斯潘,同样是一位美国金融界瞩目的投资理财专家;至于构建“GE王朝”的韦尔奇;思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯,他们的管理及营销才能都是独占鳌头的,其智慧和贡献同样让人景仰。     

不可能不赌，而且都是大赌：周伟焜自述IBM软件集团的战略路径

1994年,郭士纳花了两个月出去拜访很多人,有一家负责人就说：你们不要学人家做软件,卖给我吧。当时我们在软件市场的地位很弱,产品大部分在主机上,没有收费的习惯,应用方面也搞不出花样,每年都赔钱。但当有人要我们把软件卖给他的时候,郭士纳就知道一定有宝贝在里面。我们按兵不动差不多两年,整顿其它业务,止血。然后我们做了一个强硬的收购,花 35亿美元买 Lotus。有人说太贵了,也有人说我们交了很多学费。但我们之所以做这个,是要把两个非常重要的信号     

寻找大象的舞台

大象的舞台IBM的前CEO郭士纳曾自豪地说:"大象也能跳舞。"中国企业正在逐渐成长为"大象"的过程中,却不得不正视一个问题:昔日的资源正成为制约企业壮大的瓶颈。什么样的舞台才适合大象     

周云杰:不在拥挤的路上跟别人竞争

一件IBM前董事长郭士纳不敢做的事,张瑞敏正在做着,并且走得比任何人想象的更远。随着扁平化策略的全面铺开,海尔将从一艘“航母”主打的“舰队”,变成2000多家小微公司结伴“出海”的“船队”。它变强了还是被弱化了？目前无人能给出答案。     

苹果接班人问题给国内企业的警示

苹果接班人问题最近成为舆论焦点。笔者也认为苹果的确应该考虑接班人的问题了。苹果此次的经验也许能给国内企业家一些启示。 接班人的重要性不言而喻,一个好的接班人可以让一个企业脱离困境,像IBM的郭士纳等等,当然,一个差的接班人也可能让一个公司陷入危机。     

短期治理必须从长计议——郭士纳拯救IBM公司的启发

IBM戏剧性的变化从20世纪80年代末到99年代初期,IBM陷入了有史以来最深沉的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年,IBM的市场份额从6年前的30％急剧降到19％;市值下滑到只剩180亿美元。1991年尽管公司有647亿美金的收入,但亏损了5.98亿美