短期治理必须从长计议——郭士纳拯救IBM公司的启发

IBM戏剧性的变化从20世纪80年代末到99年代初期,IBM陷入了有史以来最深沉的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年,IBM的市场份额从6年前的30％急剧降到19％;市值下滑到只剩180亿美元。1991年尽管公司有647亿美金的收入,但亏损了5.98亿美     

拯救英雄基尔茨

卡夫濒临倒闭，找的是基尔茨；纳贝斯克濒临倒闭，找的也是基尔茨；吉列濒临倒闭，找的还是基尔茨？挽救一家企业不算什么，或许只是运气好，连续挽救几家企业，恐怕就不是上帝偏心了。拯救IBM的郭士纳也没有这样辉煌的胜利，基尔茨是谁？     

美国商界四大雄杰

这四位商界名人,在世界上享有很高的美誉度,他们是情系IBM的郭士纳,一位面对危机勇于扭转局面的管理家;而作为美联储主席的格林斯潘,同样是一位美国金融界瞩目的投资理财专家;至于构建“GE王朝”的韦尔奇;思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯,他们的管理及营销才能都是独占鳌头的,其智慧和贡献同样让人景仰。     

父与子:演绎IBM传奇历程

没有人会吝啬向IBM这样一家被尊为“典范”的公司表达自己的敬意与赞誉,980亿美元的年销售额,世界500强,遍布160多个国家和地区的业务范围……一个又一个闪亮的光环,让IBM这位蓝色巨人鲜亮夺目,光彩照人。然而,除去这些过于理性的数据统计,生活在21世纪的人们能够了解更多的是什么?是彭明盛(SamPamiSano)为其量身订做的“瘦身”清单?抑或是十年前“救火队员”郭士纳(LouGer-Stner)的力挽狂澜?现实的光环太耀眼了,以至于混淆了我们的视线。翻     

让战略从纸上落地

当年郭士纳接手混乱中的IBM时，几乎所有的人都认为IBM不可救药了，媒体和内部人士都认为应该拆分IBM。他们认为信息产业更加细化的今天，没有人愿意和巨型公司打交道。但郭士纳面对残破的现状，并没有随波逐流，而是通过认真的分析后提出：IBM的核心竞争力正是他的系统和规模，于是，他做出了一个几乎令全世界业内人士都惊愕的决定：保持IBM的完成性。重塑公司，向客户提供整体的解决方案。经过一系列的整顿，IBM这头大象走出了泥沼。郭士纳回头总结时说：IBM不能面对现实的心态是系统性的，     

施乐CEO“硬是要赢”

相对于男性的豪放和硬朗，女性一向被视为职场的婉约派，可是美国最受人尊敬的女CEO之一、施乐公司（Xerox）董事长兼首席执行官安妮·麦卡伊却是以“铁娘子”风格赢得广泛尊重的。6年前接任施乐CEO以后，麦卡伊的硬朗做派使施乐公司由亏转盈，帮助公司走出因大规模会计丑闻导致的绝境，脱离倒闭的困境，因此她时常被媒体拿来和IBM的前任CEO郭士纳相提并论，因为他们都是让公司脱胎换骨、反败为胜的典范。     

在服务上下大赌注——《谁说大象不能跳舞？》摘编之三

郭士纳对IBM的“拯救”有条不紊地进行着他按照自己的思路，力排众议止住了企业在财务问题上的巨大开支，然后毅然致力于内部的肃整上。这些肃整包括内部机构的权力分配、品牌形象的重新塑造、股权奖金、内部福利制度的改革等等。本期，我们将向读介绍这位优秀的管理如何进一步使IBM走上赢利的道路，迈入一个新的发展平台。     

郭士纳与IBM的战略

IBM，美国国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)，成立于1914年，是世界上最大的信息工业跨国公司，被誉为世界信息产业的“蓝色巨擎”。长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入上世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达8l亿美元，公司濒临破产。     

把事情做到最好

一本名叫《把事情做到最好》的书中有这样一段话是IBM前董事长路易斯·郭士纳说的：有1件事情你能做好，那叫合格；有10件事情你也能做好，那叫优秀；有50件事情你还能做好，那叫卓越；有100件事情你还能把他们都做好，那才叫把事情做到最好。