海外并购 一场输不起的豪赌

最近一段时间以来，中国企业海外并购的舞步渐渐移到了全球并购舞台的中央，引得全球为之关注．就在联想以17．5亿元收购IBM个人计算机业务的交易正式完成后不久，中国海洋石油公司欲以185亿美元收购美国优尼科行油公司的消息在国际市场上激起巨大波澜。此后仅仅几天，中国家电巨头海尔又宣布以12．5亿美元的价格竞购美国老牌家电企业美泰。时间，中国企业在全球并购市场上成为追逐的焦点。     

中海油竞购优尼科失败的原因及其教训

中国海洋石油公司(简称中海油)并购美国第九大石油公司——优尼科(Unocal)公司案, 一度成为人们关注的焦点。这次跨国并购案虽然已经尘埃落定,但带给人们的思考却始终没有停止:中海油并购优尼科失败的原因及其教训都是些什么?     

第九届中国国际海洋油气大会2014

组委会说会 论坛负责人：决策者会议策划集团 邱玉芳 近年来,随着陆上老油田出油能力的下降,加之新油田探明数量不足,“腹背受敌”的世界主要产油区的年均产量正在逐渐降低,因此海上油田的开采对世界各国而言均已迫在眉睫。中闲最大的海上油气生产商——中国海洋石油公司近日宣布,     

全球化新主人：新兴国家的并购行动

经济界的愤慨、政界人士的动员、代价高昂的反击，什么部无济于事：世界钢铁业巨头阿赛洛钢铁公司今年夏季最终落入印度亿万富翁米塔尔的囊中。早些时候，整个华盛顿曾对中国海洋石油公司向优尼科公司发动的攻势感到气愤。尽管中海油的并购最终失败，但中国“海啸”仍给美国人留下深刻印象，就像米塔尔的欲望使欧洲人看到一个新现象一样：来自新兴国家的“全球公司”在崛起。     

中海油再冲海外股市

<正>如果单就融资而言,即便结果再好,简单的重复也称不上再次辉煌……不知是否巧合,11月4日,在中国共产党的十六大召开前夕,中国海洋石油公司拉开了旗下存续公司海外上市的帷幕。经重组改制后的中海油田服务股份有限公司已经开始香港路演,     

电力企业标杆管理的启示

站在巨人肩上,是为了比巨人看得更高、更远。标杆管理之所以能与企业再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代三大管理方法,就是因为它建立的是一个不断寻找、判断、评估、改进的良性循环过程,一个在模仿中创新、提高的过程,一个不断对企业自身进行挑战的过程。标杆管理同时也是少有的全球500强90%以上企业都应用的管理方法。对电力企业而言,不管是上世纪80年代的“升级达标”、90年代的“创一流”,还是当前的“同业对标”,实际上都是标杆管理的一种形式,或停留在标杆管理的某个阶段,或仅在企业内部寻找标杆。电力企业的标杆管理,可以而且应当更全面,更深入,更有力度,立杆的对象可以拓展到业外。以标杆企业的优秀职能操作为基准的职能标杆管理,以标杆企业的最佳工作流程为基准的流程标杆管理,都没有把标杆管理的范围限定在行业内。中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,并将对标主要企业锁定在名列世界第14位的挪威石油公司,这也是国内的大型国企首次与海外企业进行大规模的标杆管理。与一些华而不实的管理理念不同的是,标杆管理的实践性很强,它的严密、受控的方法也是企业持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。电力企业标杆管理拥有更广阔的操作空间。     

浅谈中国石油企业的现状分析和并购的策略选择

中国石油企业跨国并购是直接利用外资拓展海外市场,获取丰富的石油和天然气资源,来解决问题资金、技术管理的重要形式.我国石油产业对于跨国并购有很好的条件和资源.中国海洋石油公司的两大兼并、中国石油企业跨国并购活动,必须密切结合的特点,利用规模企业管理模式,不断创新的技术优势,建立战略联盟,避免使用外部干预,改善经济实力.本...     

中海油海外并购隐含危机

在为了能源安全的大背景中，在国际石油巨头纷纷通过收购做大的示范驱动下，2002—2004年度，中海油进行了合计15．53亿美元的海外收购。虽然这些收购总规模仅及“埃克森并购美孚”的2％，但这已是国内石油巨头海外收购的最大手笔。在中海油的六次海外收购中，只有收购Repsol EP尼油气田取得了控股地位，而这也仅是一次较为成功的储量收购，并非真正意义上的跨国并购活动。其余权益收购都带有“市场换资源”的色彩，不能构成持续收购的要件。就这次收购而言，中海油采用了与国际油价倒挂的产品留成方式，有一种套期保值的作用，使收购的实质更像是购人了一种分期偿还本息的浮动利率的长期债券。据测算，这一“债券”年所获利差仅约2—3％。而该项目2003年的主营业务利润率也低至21．22％，不到中海油境内业务盈利水平的一半：与国际巨头通过收购带来成本大幅降低的效果相比，收购对中海油实现规模效应、降低成本的作用并不明显。相反，收购后的2002、2003年，中海油各项费用还略有提高，单位作业费用和单位生产成本分别由2001年每桶3．0l美元和8．39美元上升到了2003年的3．26美元和9．6l美元。随之引致的风险却剧增。中海油流动资产比例不断降低，由2001年末的45％降至2004年中期的33％；经营账面现金迅速减少，2004年中期现金余额减至50．75亿元，仅约为2003年中期的一半；同时，资产负债率居高不下，自2002年以来一直保持在35％左右，远高于同行业的国际平均水平25％。此外，中海油另一宗广受赞誉的收购案——澳大利亚NWS天然气项目，虽然收购价格同样低廉，但是以最富庶的广东地区市场向NWS开放为代价的。而中海油最大的一次收购计划——2003年3月6．15亿美元竟购哈萨克斯坦北里海油田案，则由于西方石油公司联手排挤而失败，无法进入盛产高质油的里海地区。     

向国际化进军从信息化做起

当前，中国石油企业所面临的经营环境发生了巨大的变化，一方面，中海油等石油航母在进军海外、大举开展国际市场扩张和国际资本运作的同时，诸多国际石油巨头也纷纷看好中国市场，独资或合资企业相继涌现，大范围的短兵相接直接关系到了中国石油企业未来的兴衰；另一方面，在长期的计划体制下形成的石油企业管理格局正在向市场经