企业品牌国际化的成长路径:基于格兰仕的个案分析

格兰仕集团从1992年开始进入家电业,利用跨国公司将价值链末端的生产环节大规模转移的时机,甘心为国外名牌做生产车间,进行贴牌生产,迅速扩大国     

拍案说法

格兰仕再度被指涉嫌垄断；一套房被卖9次主角获刑15年；德国银行业最大收购案落幕；3G门户网被诉侵权遭索赔；“达娃之争”达能已连输七局；     

首富兄弟阋于墙

坐在记者的对面，梁昭贤确实有点紧张，他的手心都开始冒汗了。为了掩饰这一点，梁起身到酒橱边取出一瓶葡萄酒，斟上了一杯。     

格兰仕集团降低成本战略剖析

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程.科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大.因此,研究分析企业的成本控制问题具有重要的意义.     

先安内再向外?——中国家电业格局变化趋势

<正>目前,中国家电在世界范围取得了重要的地位,并且已经登上了亚洲的霸主地位。小天鹅、科龙、春兰、荣事达、格力、格兰仕、新飞和海尔等8家已经挤身于亚洲20强,空调、冰箱、洗衣机占据世界市场的1/5。中国家电正在向全球家电的龙头挑战。而与此同时,中国国内家电业的格局正在变化,并购风起云涌,大有向外必先安内之势。     

格兰仕的营销组合策略

广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。1992年10月，格兰仕人投资300万美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。1993年，试产1万台微波炉并投放市场。十几年后，格兰仕微波炉已稳占国内微波炉市场半壁江山。能够取得这样的成绩，     

家电价格涨跌荒诞剧？

2004年初春，当以低价著称的格兰仕宣称要涨价时，一向以品牌，技术取胜的海尔和科龙却早已在冰箱市场上打起了降价血战。而很快，声言要涨价的格兰仕自己却“出尔反尔”大降特降!无独有偶，从去年下半年开始，也是彩电业涨价的呼声不断，但刚拐过年来就出现了等离子价格雪崩。家电业究竟怎么了?它们忽上忽下的价格选择，是在遵循所谓“市场规律”?抑或只是一场自乱阵脚的“市场炒作”?     

中国品牌入世难

多年来,中国品牌一直想走出唐人街,并在“入世”票房门前翘首以盼,如联想、海尔、TCL、华为、格兰仕、长虹、波导、李宁、国美电器、吉利汽车、青岛啤酒等,皆摩拳擦掌,想拔头筹。不过,时至今日,见效甚微。     

创建学习型组织，打造物管企业的核心竞争力

核心竞争力,简单说就是企业具备的在竞争中处于优势的能力,而这种能力恰恰又是其他企业不具备的,并且是很难模仿的能力。以前我们讨论核心竞争力,多集中在制造业,提到的比较多的案例比如:英特尔的创新、海尔的服务和格兰仕的低价等。那么物业管理企业如何建立企业的核心竞争力呢?在这方面,中国联通深圳物业公司进行了有益的探索并取得了很好的效果。     

TCL“招魂”

当联想、海尔、华为、格兰仕的国际化初步取得一定成就的同时,曾经被视为中国企业国际化模式的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。理想与现实总是有一定的距离的。“九个月扭亏”、“鹰之重生”等一方面是李东生对国际化的反思,另一方面也可以看作TCL背水一战的誓言。止血的效果依然需要再观察,未来的ST似乎也在劫难逃。面对“死亡之谷”,TCL如何走出国际化困境?TCL如何实现真正的“鹰之重生”呢?