"动态的国际化攻防战略"矩阵

虽然近年来涌现出的国内知名企业海尔、联想、华为、TCL、格兰仕、非常可乐等已成为国际化的先锋,但这些中国一流企业与世界一流的GE、戴尔、思科、诺基亚、可口可乐等跨国公司依然存在巨大的差距,在今天全球一体化的世界舞台上,面对外国大公司纷至沓来,在中国设研发中心,投资设厂,在这场全球性的竞争中,中国企业面临以小博大、以弱抵强,获取竞争优势以生存成长的挑战。     

声音

我不是卖药的,我只能告诉大家一种对我来说很有效的理念,而不能给予你们任何具体的建议。 ——全球第一CEO杰克·韦尔奇与中国企业家见面之初就开宗明义 只要勤奋,肯去求知,肯去创新,对自己节俭,对别人慷慨,对朋友讲义气,再加上自己的努力,迟早会有所成就,生活无忧。当生意更上一层楼的时候,绝对不可有贪心,更不能贪得无厌。     

中国经理人为民企危机反思

见多识广的经理人,如果能跳出就事论事而系统思考,则将对中国企业功莫大焉。经理人写书并不稀奇。但书籍能被原东家认可,并敬佩有加的,却着实不多。这是一本。     

让人才自己留下来

在今天,无论是世界著名企业还是中国企业,大多数都坚持“以人为本”。诺基亚的“科技以人为本”,万科的“人才是企业之本”,格兰仕的“人气,企业最大的财富”。深知人才作用的柳传志有一句名言,那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益？靠人才!没有人才,20万元创业资本即便有点石成金的本领也不能在十几年里滚成数千亿。他曾经说过,“小公司做事,大公司做人”,这句话仔细嚼透之后翻过来说便是“做事的公司做不大”,能够经营好人才的企业最终才是大赢家。     

适合自己的才是最好的--格兰仕的企业战略选择

作为中国民营企业的代表．格兰仕的成长模式一度引起了世界的关注。曾有入问过俞尧昌。格兰仕现在的这种成熟的运作模式是一开始就已想好的．但俞尧昌说：不是,在不同的资源平台上．我们会有着不同的策略选择。这正因应了著名的管理学者德鲁克的一句话：战略因势而设。不同的企业．掌握的资源结构不同,所处的行业背景不同．所选择的战略。也理应有所不同。     

抽检发现格兰仕、华生牌等冰箱存质量问题

上海市质监部门在2011年12月份对上海生产、销售的家用电冰箱产品质量进行专项监督抽查发现,包括格兰仕、华生牌、BEKO倍科在内的5批次知名品牌产品被判定为质量问题严重。     

最争气的孩子 中国家电黄金十年高速成长

中国入世首席谈判代表龙永图曾经形象地比喻说:中国家电业是一个很皮实的孩子,很禁打。通过这10年来的发展,中国家电业从一个很皮实的孩子变成了一个很争气的孩子。的确,十年弹指一挥间。中国家电在10年之内全面领先行业,抢滩日本、韩国,完成了全球家电强国的加冕过程。2011年中国家电业工业总产值达到1.07万亿元,是2001年的4.7倍;出口额超过460亿美元,平均每年增速为23%,远远领先于GDP增幅和整     

从“加工制造”到“自主创造”的格兰仕

从一家乡镇毛纺厂发展为今天的广东格兰仕集团有限公司：一家定位于“百年企业、世界品牌”的世界级制造型规模企业，格兰仕走过了一段辉煌的自主创新发展之路。     

首位“事业经理人”浮出内幕

2002年3月，赵强离开格兰仕北上，出任婷美集团总裁。 人们再次把聚光灯打在这位年轻的职业经理人身上：两年前，是他急风暴雨式的强势营销下，小字辈“名人”一举击败风头强劲的“商务通”，坐拥全国40%的市场份额，他却闪身加盟格兰仕；而今在格兰仕总裁助理的位置上还没坐满一年，他为什么又义无反顾地选择了离去？难道职业经理人和老板的关系果真如业界所传“来来往往两三年”？赵强今日“漂”之婷美，明日又将“漂”到何方？ 面对人们的疑惑，婷美集团董事长周枫第一个站出业说话了。他说：“赵强来婷美后不会再‘漂’了，因为他在婷美不是传统意义上的职业经理人，而是事业经理人。”周枫还用了个诙谐的比喻：“事业经理人与企业更像‘夫妻’，职业经理人与企业更像‘情人’。” 可周枫、赵强会是“模范夫妻”吗？事业经理人是职业经理人的“颠覆”，还是概念的炒作？赵强到底是怎样被“祭”上中国“事业经理”第一人的“宝座”的？2003年6月，面对本刊记者，赵强首次“坦白”了幕后详情。 以下是赵强的口述实录——     

格兰仕的“现代厨房总动员”——格兰仕2002年卖火光波炉方案全披露

格兰仕数码光波微波炉，2001年7月于格兰仕美国研究中心问世。2002年，格兰仕数码光波微波炉以“领鲜”功能、先锋形象、合纵战略将中国微波炉业推入“光波时代”，一年在中国市场的销量突破120万台。该案例因此荣获“第一届中国杰出营销奖”金奖……