孔雀河畔盛开的文明花——工行新疆巴州分行创建全国文明单位纪实

近年来，工商银行新疆巴州分行以“三个代表”重要思想为指引，全面贯彻落实科学发展观，抢抓西部大开发、石油大发展、资源大转换历史机遇，加快资产业务、负债业务、中间业务发展步伐，在各项业务开拓奋进，经济效益连年攀升的同时，精神文明建设水平持续提升。从1999年到2002年继续保持了全辖自治区级“文明单位一片红”、自治区“文明行业”、总行“精神文明建设先进单位”、“全国精神文明建设先进单位“等荣誉称号；     

革命老区的工行人——工行山西省吕梁分行精神文明创建工作纪实

工行山西省吕梁市分行地处历史悠久、英雄辈出的革命老区吕梁市，始终坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，以服务人民、奉献社会为宗旨，在两个文明建设中取得了卓越的成绩，1999年被中央精神文明建设指导委员会评为“全国精神文明创建工作先进单位”，2005年再次通过考核验收，继续保持了这一殊荣。     

时代的乐章——工行苏州分行园区支行改革发展纪实

中国工商银行苏州市分行园区支行位于风景如画的金鸡湖畔，在其方圆不足干米的范围内林屯着十多家周内外银行机构。近年来，园区支行以“科学发展为第要务”，秉承“高扬发展主题，强化科学管理，争创文明银行”的方针，励精图治，团结拼搏，开创出崭新的经营局面。截至2005年底，该行的存贷款规模突破了120亿元，人均创利冠居园区同业之首，连续四年获得省行十佳城区支行综合考核第名。存自身效益迅速发展的同时，该行坚持”以文明促发展，以发展创文明”的宗旨，积极参加文明创建活动，两年来屡获系统文明单位、园区先进文明集体、国家级“青年文明号”、全国金融万一劳动奖状等殊荣，取得了经济效益和社会效益的双丰收。     

抓住“软肋”巧攻坚 完璧归赵收“不良”——农行市分行资产经营部清收两笔1890万元不良贷款纪实

上海某针织厂于上世纪九十年代后期分别向农行上海分行两家市区支行借款共计1890万元，2003年12月，该企业被列入关停并转新增建设项目，由于企业已处于停产关闭状态，加上严重资不低债，所欠贷款实际上已形成事实风险。2005年年初，这两笔不良贷款被划转至分行资产经营部实施集中清收。     

“节能是企业的社会职责”——中国石油吉林石化公司开展系统节能纪实

今年以来，中国石油吉林石化公司进一步牢固树立“节能降耗不仅是企业降低成本，提高产品市场竞争力的途径，更是促进社会资源永续利用和环境持续改善的责任”思想观念，通过优化能源运行方案，进行节能降耗技术攻关等措施，精心组织，严格管理，形成节能降耗的长效机制，全面推进节约型企业建设，收到了良好效果。统计显示，该公司1～8月份补充新鲜水消耗总量比去年同期下降近1863万吨，减小电力消耗74．6万千瓦时，节约各类能源折标准煤约1．57万吨。预计到年底可实现节水1200万吨，实现节能约20000吨标准煤。     

铺成才之路铸百年基业--柳州供电局培养选拔年轻干部工作纪实

柳州供电局大力实施人才强企战略,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,加强人才队伍建设,不断创新人才培养和管理机制,创新干部培训模式,铺设干部成才的绿色通道,打造了自己的"特色",增强了企业的发展活力.短短几年,该局就向上级部门及兄弟单位输送了20多名领导干部.如今,在广西电网公司系统当中,就有梧州、来宾、百色、崇左、防城港等供电局的党政一把手出自柳州供电局,而且,这样交流出去的干部广受用人单位的好评.     

十大工程辉映党旗红——广西梧州供电局创建和谐梧供纪实

一项项民心工程,犹如一座座桥梁连接着梧州供电局党委与员工的心;犹如一颗颗结晶凝聚着梧州供电局党委和全体员工付出的心血和汗水.     

抓基础 炼内功 不断提高信贷经营管理工作水平——六安市皖西路支行加强信贷管理纪实

六安市农行皖西路支行注重强化信贷基础管理，着力提高风险防控能力。9月下旬，六安分行在该行召开了信贷内控升二级工作现场会，现场参观了该行信贷档案室，省分行党委委员，副行长甘能平和信贷处负责同志出席了会议，对该行在信贷基础管理工作中经验和做法予以充分肯定。现将该行的发言刊发，供各行借鉴。[编者按]     

集中管理 规范操作——铜陵市农行信贷档案集中管理工作纪实

铜陵市农行信贷档案管理工作在省分行高度重视和直接领导下，经过该行相关部门的通力协作，历经近四个月时间，目前初步纳入规范化管理轨道，取得了初步成效，全行规范整理丁2004年以前信贷档案，并重点规范了2005年信贷档案。经省分行考核验收，按环境建设、责任管理、档案规范、档案完整、其他等5大项27个子项严格考核，其中有9个子项实行“一票否决”制。考核验收结果得分94分，获得了考核验收检查组的较高评价。     

抓大不放小 清收见成效——广德县农行2005年清收工作纪实

2005年伊始，广德县农行在总结完善历年清收工作经验教训的基础上，适时推出新的举措：在组织架构上，除了按职能分工由资产经营部主抓全行不良贷款清收外，还将部分小额不良贷款分解到各营业网点，与各网点绩效考核挂钩，形成全行上下人人抓清收、各机构各部门遥相呼应全力配合的局面；在清收方式上，以货币清收为重点，注重清收质量，提高经营效益；在目标管理上，以行长、分管行长一竿子插到底的方式对重点客户进行全程跟踪。资产经营部在人力摆布上，打破清收人员地域分割界限，实现资源共享，各自利用手中掌握的资源交叉清收，形成多人抢收一户的竞争格局，避免了由于人情关系、信息失灵、地域限制等因素造成的清收死角，收到了良好效果。全年共清收不良贷款本息1883万，完成上级行下达任务的127％。