一个齿轮无法带动整部机器运转

郭士纳是“蓝色巨人”IBM公司的前任CEO。     

做IBM的敌人需要什么

不够资格做为强者的朋友，就必须想方高潮成为强者敌人的朋友：生存之道很严酷、冰冷，但也有现实可取得暖途径。     

IBM的新角色

郭士纳存《谁说大象不能跳舞》中曾经这样描述他接受IBM任命时的感受：我是承担一个责任，一个对我们的国家的竞争力，经济健康发展都关系重大的责任。当时我心里想的是：如果IBM失败了，绝对不仅仅是一家公司的失败。     

老板必看的21本书

这个书单是我们从几百本管理著作里挑选出来的,可分成以下三类。第一类是知名管理型企业家写的传记,比如IBM董事长郭士纳的自传,这是真正的管理传记,比别人代笔的企业家传记要好很多。第二类是管理方法论,其难度系数我们分了五级。     

团队执行力的缺失与提升

近些年有关“执行力”的课题已经在大大小小的企业中得到了前所未有的关注和重视，关于执行力的释义也有诸多说法，比如：联想创始人柳传志说，所谓执行力，就是积极选拔合适的人到合适的岗位上来。前IBM的CEO郭士纳指出执行力是把战略转化为计划，并对结果进行测量。那么到底什么是执行力？     

让“大象”跳起舞来

路易斯·郭士纳接手之后，IBM的企业文化已经焕然一新。从以“计算机服务器制造老大”自居到重新定位为“客户的服务者”，从之前的追求个人业绩到以客户为上。采取矩阵组织形式之后，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络。这不仅使公司服务能准确而周到地包围着客户，而且也让企业的决策层从繁杂冗长变得简单高速。     

吴春波:华为的人、车、路、法

正华为战车是一辆以红菊花为车标的宝马或特斯拉。它究竟是怎样打造的?在上世纪八九十年代,我国的通讯制造业有四百余家,同时还有国外的"七国八制",华为只是其中之一。到90年代四百家变成了"巨大中华"四家,华为是成立最晚、实力最弱的唯一一家民营企业。再到本世纪初,华为超越竞争对手,成功登顶,成为世界通讯     

IBM：成就卓越之路

IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳,被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但在1993 年,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚,因为高额亏损而面临被拆分的危险,“一只脚已经迈进了坟墓”。那时IBM以惊人的速度衰落,但IBM很快走出黑暗。之后它成为PC标准的制定者,现在,IBM 又摇身变成IT 服务的“代言者”。     

迷宫里的老鼠

“对于一个从外面来到 IBM 的人来说,IBM 就像是一个温室,一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以,这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的物种。”这是郭士纳临危受命(1993年4月),刚刚进入 IBM 时产生的印象。在他看来,此时的 IBM 不像是一家公司,倒像是一个上上下下弥漫着官僚气息的政府机构。客户购买 IBM 的东西,就像是来求 IBM“办事”,IBM 是以“例行公事”的态度来与客户做生意。员工们也在忙碌,但显然不是为客户忙碌。“各个部门之间互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘”。而 IBM 管理层不是去帮助各个部门间实现协调,而是“操纵着各个部门间