MBO企业并购新手段

新型并购手段经理层融资收购(ManagementBuy-outs,简称 MBO)是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交换及其他产权交易手段收购本公司,进而达到重组本公司,并获得预期收益的一种收购行为。在MBO 中,企业管理人员借助杠杆收购手段实现对目标公司的所有权和业务经营控制权,从而完成从单纯的企业管理人员到股东的转变,以所有者和经营者双重身份挖掘和     

在国有企业实施MBO后经理层人力资源激励的实现

在知识,技术经济的时代,以人为本成为企业竞争的焦点,企业的竞争优势也逐渐体现在具有竞争优势的人力资源管理。人才流失严重已成为国有企业的重要现象,尤其是高级管理人才以及技术人员的流失。导致这一现象发生的原因正是对人才的激励不够。而MBO在适应企业改革潮流下,突显它在人力资源激励方面的优势。本文将分析传统国有企业经理层存在的激励问题,以及国有企业在实行MBO后,人力资源激励是如何得到了实现。     

完善国企治理结构的途径

1．建立规范的董事会和监事会运作机制是国企治理结构的根本基础 公司治理结构中三个最基本关系是股东大会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层的委托代理关系和监事会的监护责任。其中董事会和监事会的运作机制是企业治理结构的主要内容。     

企业控制权和收益权

本文认为不确定性导致产权中的控制权及其重要 ,控制权是企业产权的主要权益 ,而所有权是控制权之和。本文在分解企业产权权能的基础上 ,对经理层次控制进行了深入探讨。     

国企改制过程中的MB0难题及其规范设计

在国企改制中，经理层收购曾是一种主要形式，但问题不少。财政部叫停之后，各种变相MB0改制方式层出不穷。本文认为，对MB0改制方式，由于企业经理层和地方都有需要，必须在规范中寻求发展。本文进而提出MB0收购中存在资产评估和法律操作两大难点，对如何处理提出了建议。     

浅论企业内部控制的问题及对策

<正>一、企业内部控制的现有状况内部控制是企业的全体员工、经理层、董事会实施的,主要的目标就是为了实现控制过程。根据有关法律法规的规定,应该按照规范去实行配套的办法,制定出对本企业合格的内部规定并且能有效实施。在我国2001年起,国家财政部就陆续地发布了对有关货币、工程项目、采购付款等多达12项的内部控制的规范,可见,国家高度重视内部控制的运行。目前国内的学者也是不断地深入对内部控制有关问题的探讨和研究,特别是在中国进入WTO,要求建立和现代化国际大企业制度接轨的背景下,我们加强内部控制的建设迫在眉睫,在完善现有内部制度的同时,也要发挥其应有的作用。     

国企改制过程中的MBO难题及其规范设计

在国企改制中,经理层收购曾是一种主要形式,但问题不少。财政部叫停之后,各种变相MBO改制方式层出不穷。本文认为,对MBO改制方式,由于企业经理层和地方都有需要,必须在规范中寻求发展。本文进而提出MBO收购中存在资产评估和法律操作两大难点,对如何处理提出了建议。     

杠杆治理、预算软约束和中国上市公司绩效

在概述西方金融理论中债务融资的公司治理功能献之后．本主要探讨预算软约束下的杠杆治理是否有效这一学术问题。选用我国上市公司为样本，本发现随着银行贷款规模的增大，经理层的公款消费和自由现金流增大，企业效率和公司价值下降；然而，董事会成员替换频率没有显关系。在我国，债务融资非但没有提升公司治理，反而扩大了经理的代理成本。这一反常的金融现象来源于预算软约束，并且引致了我国的银行坏账问题。     

民营企业集团资本结构与治理结构双重优化

正一、民营企业集团双重优化的目标与必要性民营企业集团治理着重解决的是所有权与经营权分离后委托—代理问题,资本结构引起集团各层次股东与股东之间、股东与经理层、债权人与经理层之间等代理问题。代理成本是资本结构与治理结构研究中的共同问题,因此减少代理成本、缩小信息的不对称、加强对经营者的激励和监督、降低投资经营决策风险、规范集团行为,最终实现企业集团价值的最大化,是优化资本结构和治理结构的共同目标。企业集团作为一个整体,必须强调集团结构的动     

“董事”与“经理”不可兼得

在我国国有独资公司中,大量存在董事兼经理(包括总经理与副总经理等经理层人员)的现象.这种兼职造成在公司中董事与经理角色混淆,轻则产生权责关系不清,重则导致公司治理结构中分权与制衡机制的失效,实践中由此引发的弊端不胜枚举.