六安市农行皖西路支行：全面完成2005年各项工作任务

2005年，对农行六安市皖西路支行采说。又是一个丰收年．在全行员工的不懈努力下。支行全面完成上级行下达的各项目标任务。截止12月31日，支行各项存款余额134192万元，同比增长23365万元。完成年度任务的101．6％，其中：储蓄存款余额115459万元，同年比增长19073万元，完成年度任务的106％．目前全行12个营业网点中各项存款超亿元的有7个，涌现出6个储蓄存款亿元所；实现清收不良贷款本息2096．72万元。占全年任务的2l8．4％；     

六安分行营业部 业务捷报频传

六安分行营业部全力开展迎新春”个人业务综合营销活动，加快拓展弱势地区弱势业务的步伐，新春时节，捷报频传。截止1月28日，各项存款净增额达到1．3亿元，其中营业中心等5个网点各项存款净增额突破了1000万元；保险代理业务实现了历史性的突破，全行保险代理业务保费收入232万元，完成一季度经营计划的55％，实现中间业务收入8．9万元，其中融兴分理处实现保费收入103万元，完成“迎新春”保险代理业务竞赛计划的343％。大年初一，营业部领导班子一行深入各营业网点，向奋战在一线的员工拜年，鼓励争行员工百尺竿头，更进一步，实现首季工作“开门红”。     

淮北市农行积极开展午季务工卡宣传营销活动

从5月下旬开始，趁着外出务工农民回乡夏收夏种之机。淮北市农行乡镇营业网点见缝插针，积极开展务工卡宣传营销活动。此次宣传营销活动的重点是向农民朋友宣传讲解务工卡的功能和使用方法。通过宣传，让更多持卡外出务工的农民朋友进一步了解务工卡的使用知识，熟练掌握操作方法，努力减少睡眠卡，从而提高务工卡的使用率。     

加快营业网点发展建设与思考

营业网点是为顾客办理业务和营销农行产品的重要场地,是农行形象的具体浓缩。在当前金融竞争异常激烈的情况下,近年来,农行新疆兵团分行营业部不断加快网点建设,整合网点资源,构筑起渗透全辖、辐射到位、分布合理、标识统一的网点分布体系,最大限度地发挥网点优势,提高网点营运效率。在6年多的时间里,11个分理处翻牌升格为支行,12个网点进行搬迁,网点装修改造面达100％,创建了一批起点高、竞争力强、吸引力大的精品网点,投入     

农行扁平化改革后加强法律服务工作的思考

为了提高我行的工作效率和市场竞争能力,适应灵活经营的需要,我行近年来开展了机构扁平化改革,通过扁平化改革,各二级分行身兼管理和经营职责,而原属支行的管理权限全部上收二级分行,转化为和其他网点一样只有经营功能的营业网点,由二级分行直接统一管理,在这种模式下,减少了管     

齐心协力 迎接决战 全面实现数据大集中

一、认清形势，坚定不移地推进全国数据集中工程建设 截止2005年底，我行已完成了“十五行两部”的数据上收（青海、北京、天津、海南、大连、宁波、上海、总行营业部和票据营部），全行50％的营业网点实现了全国数据集中。总行运行中心日均业务交易量占全行日交易总量的50％以上。     

绵阳市游仙区农村信用社

四川绵阳市游仙区农村信用社现有56个营业网点、393名员工，存款余额145017万元，贷款余额131627万元；盈利1531万元，全区信用社将助推新农村建设与信贷支农、信用工程建设、改革发展相结合。2006年安排专项资金7000万元，并确定了两个示范点进行试点。     

商业银行网点规划核心策略

在过去,银行的营业网点作为提供存取款等简单交易业务的服务性机构,设施规划相对简单,虽然电子机具ATM的出现以及网上银行业务的发展,使银行能够有更多渠道提高服务质量,降低运营成本,增加盈利收入,但调查研究表明,营业网点仍有着新技术渠道不可取代的功能,因为银行业务内容发生了巨大变化,网点已成为银行营销目标客户及新业务收入的重要平台。银行网点建设正面临着转型,其复杂性涉及到形象设计、视觉识别、装潢装修、业务功能布局、业务服务流程、设施、系统以及相配套的人力资源配备、运营体系和绩效考核体系等,任何单一目标的解决都不…     

附行式ATM营运中存在的问题及改进思路

本文之所以局限附行式ATM设备，是因为：1、附行式ATM依附现有的营业网点营运，缺乏选址灵活性；2、附行式ATM有随时添加现金和故障维修优势，存在改进空间；3、从农业银行ATM投放历史和目前的结构看，附行式ATM占据了绝大部分。以闵行支行为例，82％的ATM为附行式。因此，及时解决目前附行式ATM机存在的管理问题，可以快速高效地产生实际效益。目前基层经营行在附行式ATM管理上的问题主要有：     

抓大不放小 清收见成效——广德县农行2005年清收工作纪实

2005年伊始，广德县农行在总结完善历年清收工作经验教训的基础上，适时推出新的举措：在组织架构上，除了按职能分工由资产经营部主抓全行不良贷款清收外，还将部分小额不良贷款分解到各营业网点，与各网点绩效考核挂钩，形成全行上下人人抓清收、各机构各部门遥相呼应全力配合的局面；在清收方式上，以货币清收为重点，注重清收质量，提高经营效益；在目标管理上，以行长、分管行长一竿子插到底的方式对重点客户进行全程跟踪。资产经营部在人力摆布上，打破清收人员地域分割界限，实现资源共享，各自利用手中掌握的资源交叉清收，形成多人抢收一户的竞争格局，避免了由于人情关系、信息失灵、地域限制等因素造成的清收死角，收到了良好效果。全年共清收不良贷款本息1883万，完成上级行下达任务的127％。