联想的多元化与国际化

联想公司作为中国企业的佼佼者，一直是众多学者关注的焦点。尤其是该公司2000年以来的战略变革引起了很多争议。本文通过叙述联想公司的多元化与国际化的历程及重要决策，展示了联想的多元化与国际化具体实施办法及特点，供国内其他公司借鉴。     

商场知识型员工激励管理分析

文章认为需求理论是商场实施知识型员工激励管理的基础,重点指出了商场在实践中运用激励管理的方法措施和应注意的问题。     

让每个人都有独一无二的优势

奖金和升职．堪称激励下属的两大法宝。但对于中层经理人来说．对这两项资源的掌握都相当有限。当你发现你的部门内，已经“领导”太多，“员工”太少，“官职”变得越来越不“值钱”．而你又没有太多权限可以给下属发奖金时．可以向尚盈（化名）小姐学习。     

企业经营者激励方式的动态组合

随着竞争环境的不断变化,高级管理人才的作用日益突出,企业激励对象的研究更多地转向对经营者激励.企业内如果没有建立有效的经营者激励机制,根据委托代理理论,经营者就有可能产生机会主义行为.     

当前高校思想政治教育载体实效性思考

当前,高校学分制改革、后勤社会化以及招生就业体制改革等,对教育载体的有效性提出了严峻挑战;同时,大学生群体来源日益多元化,对大学生活理解呈现差异化,成长需求愈益多样化,这都要求必须加强思想政治教育载体形态的研究.因为这不仅是思想政治教育学科发展不可或缺的重要内容,而且也是提高思想政治教育实效性的必然要求.     

高管联手高盛 双汇“激励局”共谋排斥第三方参与重组的架构

双汇管理层很早就试图解决激励问题，“海宇”和“海汇”两公司应运而生：管理层通过“海宇”低价受让双汇的国有股权，通过“海汇”的关联交易获得资金。不过，这种非正常的激励方式不仅影响到“双汇”正常的投融资策略和财务状况，而且在“海汇”被勒令整改和监管层股权激励新政策的压力下，陷人了无法破解的“激励”困局。 作为国际投行当中最负盛名的并购专家之一，高盛极有可能洞悉了双汇面临的这一局面，在与双汇管理层达成激励承诺的默契下，促使管理层先将“海宇”所持有的双汇股权低价向其转让。然后，高盛再用超常的高价竞投双汇集团股权，从而轻松地完成了并购。 无论并购方是国外产业资本还是国资背景，都很难使双汇管理层确信自己的利益会得到合理安排，而以高盛为代表的国外金融资本纯粹追求财务回报、不吝股权激励的特点体现出优势。值得深思的是，正是因历史及制度原因形成的管理层激励缺陷被外资利用作为工具，致使国有优势企业不断“外卖”。[编者按]     

双汇“激励局” 高盛的中国资本路线

高盛最早提出“金砖四国”（中国、印度、俄罗斯、巴西）概念，不仅为跨国公司投资中国打下理论基础，而且高盛更是以自身的行动实践来证明它的判断。以“金砖四国”．之首中国为例，高盛1984年在香港设亚太地区总部，又于1994年分别在北京和上海开设代表处，正式进驻中国内地市场，属于最早进入中国市场的海外投行之一。前任总裁亨利·鲍尔森自1992年以来到访中国不下70次，甚至有人认为鲍尔森与中国领导人的关系亲密程度已经超过某些美国政府高官，而现任总裁布兰克凡也认为随着中国进一步融入全球金融贸易体系，中国将继续经历快速的发展和持续的繁荣。可见高盛对中国市场的重视。[第一段]