如何选择合适的接班人？

“优秀的企业选择接班人无不慎之又慎．内部培养也好．用‘空降兵’也罢,‘优中选优’的长时间考察和明确的评估标准是选择到合适接班人的关键”     

“涸泽而渔”的激励政策

雅茹是某知名IT企业新引进的“空降兵”,担任公司华东大区的市场经理一职。 上任之初,她就同管理层签订了军令状,保证在3年的任期内将华东片区的销售业绩提升一倍,老板也许诺,达成业绩后额外给予300万元的奖励。     

“外脑”与“空降兵”

企业发展到一定阶段,为了壮大实力,提升企业的管理水平,往往就会阶段性地陷入盲区和"管理真空".这时的企业,就像一个穿了新鞋子的孩子,喜欢时不时看看脚的同时却不知道怎么走好路了.这时企业就会想方设法解决这个管理上的瓶颈.此时就会出现两种情形,一是借助"外脑"的帮助,二是"空降兵"的粉墨登场.     

用互信打破空降兵“魔咒”

很明显,李浩陷入了典型的“空降兵魔咒”中。在飞速发展的民营企业中,由于自身人才不足以支撑企业发展,引入富有管理经验的高层“空降兵”越来越常见。但如何让高层“空降兵”真正扎根企业,发挥实力,对老板和“空降兵”自身来说,都是一次艰难的转折。     

酒鬼酒“空降兵”风云

2010年3月31日上午,酒鬼酒公司例行召开高层会议。会后,酒鬼酒总经理徐可强、常务副总经理韩经纬、副总经理曾盛全三位高管突然提出辞职。消息一出,酒鬼酒股票应声下跌4．3％,第二天一早紧急停牌。到第三天,故事情节又峰回路转。4月2日,酒鬼酒发布公告称,徐可强与曾盛全“改变主意”继续留任,韩经纬则悄然离去。     

茅忠群:不妄为,无所不为

方太是一个另类的企业,茅氏父子却是两个一点都不另类的人。六年前,茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目,彼时茅忠群还稍显稚嫩。六年后,茅忠群将方太做成了国内厨房电器第一品牌,并在企业力推国学治企而备受关注,在各类纸质媒上频频现身,风头正劲。他不抽烟、不喝酒、不爱热闹、稍显内向;他唱得一出好越剧,却坦言不是兴趣所向,乃是耳濡目染。这个"爱学习"的新一代企业家,对企业、对自己,有哪些独特思考?     

留住高管无需洪荒之力

对于企业高管来说,他们的离职很大程度上是被动的:或是在管理理念和战略思想上与企业或上级有所冲突,或是感觉到个人的发展空间有限,也有部分高管是由于公司内部人际关系紧张,无人辅佐,以致不能达到工作预期目标等原因而离职. 无法着陆的“空降兵” C物业管理公司副总经理张磊和王敏都是公司的元老级人物,张磊作为常务副总经理,是董事长的得力干将,分管公司旗下的6个物业项目;王敏再有两年就退休了,是高层管理者中唯一的女性,分管公司总部办公室和人力资源部两个核心职能部门.但自从董事长亲自挖来另一位副总经理后,高管团队的平衡被打破了.     

"空降"失败的三大因素

在跨国经营的过程中,跨国公司在不同地域的投资、生产活动的转移与开展都离不开人员的参与.为确保母公司的价值标准与在海外的分公司保持一致,母公司往往委任外派经理到海外分公司担任高层管理者.然而,被称为"空降兵"式的人员调用方式,在跨国公司管理的过程中,失败的例子却屡见不鲜.     

对“空降兵”的风险防范

企业发展壮大之际,企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候,一些企业会选择投放"空降兵".因为企业内部培养人才需要漫长的时间,投入巨大的资本和精力,投放"空降兵"可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势.但是,如果"空降兵"的选择和管理失败,也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失.下面的案例,或许能为进一步地分析投放"空降兵"的风险防范起到一定的示范作用.     

SAP的中国生意经：不选择空降兵的“德国战车”

世界杯有“德国战车”美誉的德国队对决意大利那场1／2比赛后的几小时，《英才》记者见到了两位地道的德国人。一位是SAP中国区首席运营官胡安德，疲倦的脸上充满了失望；一位是SAP北亚区总裁西曼，双眼腥红，却说自己没有看球。