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总体来说,国有经济内部的并购重组具有以下特性:第一,国有资本的性质是同一的,出资人主体又是多元的;第二,同一或多元国有资本主体间的重组既可以是非交易性的,也可以是交易性的;第三,国有资本主体间的交易性重组既可以是现金性交易,也可以是非现金性交易;第四,国有资本主体间的非现金性交易既适用国有资本同一管理层级内部的交易,又适用国有资本不同管理层级之间的交易;第五,非现金性交易既可用于同一管理层级直接持股的不同集团公司之间,又可用于不同的集团公司子孙企业之间;非现金性交易是指通过股权置换方式实现不同产权主体之间的并购重组。 相似文献
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尽管并购重组正成为许多国内企业追求快速成长时优先考虑的选择,但据有关调查数据显示,成功的比例只有23%,而失败的比例却高达61%,其余的则属于成败难定。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类,发现当公司收购的是与本行业相关的小公司时,成功的机会有45%;若收购目标规模很大且从事不相关行业时,成功的比率则下降到14%。 相似文献
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在经济全球化的大潮中.中国经济正逐渐融入世界经济发展的主旋律。然而在国际产业价值链中.中国本土企业正遭遇跨国企业集团技术和市场的双重封锁,被锁定在全球价值链的低端,只能对着跨国企业集团的高额利润望洋兴叹。 相似文献
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跨国经营已随着世界经济一体化的发展显得越来越迫切。积极发展跨国公司是消除贸易壁垒,克服国内资源短缺,有效利用外资,扩大市场占有率的重要途径。我国跨国经营有自身的弱点,但也有优势。根据不同的东道国情况,选择不同的跨国经营战略是取得跨国经营成效的有效办法。 相似文献
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光线与华友股权合并后仅一天,11月20日,华友公布了第三季度财务报告:净亏损为1150万美元。王长田对此有何感想?两家企业并购后如何整合? 相似文献
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一、问题的提出 随着科技进步和全球经济一体化的日益加快,已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段.从中外企业并购的结果来看,至少50%以上的企业并购没有达到预期的效果,也就是所说的并购失败,除了并购前期和并购过程中存在问题外,还有一个重要的原因就是并购后的管理整合缺失.而在这些管理整合的因素里面,最容易被企业所忽视、需磨合的时间最长、也最让企业束手无策并且也不容易有显著效果的是"文化差异",即企业文化的管理整合. 相似文献